# Lähiesihenkilötyön kehittäminen sotealan organisaatiossa - Savonia-AMK

> Monimuotoinen johtajuuden kehittäminen tukee organisaation tavoitteita ja esihenkilöiden jaksamista.

## Johtajuuden kehittäminen prosessina
Johtajuuden kehittäminen on monimuotoinen ilmiö, joka ulottuu yksilön taitojen vahvistamisesta organisaation ja kulttuurin tasoille. Se on sosiaalinen ja kokemuksellinen prosessi, jossa vuorovaikutus, viestintä ja yhteistoiminta ovat keskiössä.

Kehittäminen voi tarkoittaa esihenkilön oppimista ja roolin hallintaa, kuten konfliktien ratkaisemista ja tiimin johtamista, mutta myös henkilökohtaista kasvua ja itsetuntemusta. Kehittäminen voi kytkeytyä organisaation strategisiin tavoitteisiin, jolloin esihenkilön kasvu nähdään osana organisaation menestystä ja muutoksen johtamista. Tähän kokonaisuuteen kuuluu myös organisaation velvollisuus vahvistaa sosiaalista pääomaa, joka syntyy luottamuksesta, toimivista verkostoista ja yhteisistä merkityksistä.

## Lähiesihenkilön rooli sotealalla
Lähiesihenkilö toimii keskeisessä rajapinnassa, jossa organisaation strategiset tavoitteet ja työntekijöiden arjen tarpeet kohtaavat. Lähiesihenkilöiden työnkuva on vaativa ja sisältää nopeaa reagointia, päätöksentekoa sekä vuorovaikutusta erilaisten ihmisten kanssa. Sotealalla työn intensiivisyys ja rajalliset resurssit lisäävät kuormitusta, mikä voi heikentää esihenkilöiden jaksamista. Organisaatioiden on tunnistettava nämä riskit ja varmistettava riittävät resurssit sekä johtamiseen että hyvinvoinnin ylläpitämiseen.

## Keskeiset huomiot lähiesihenkilötyön kehittämisessä
Annika Saarin (2020) pro gradu -tutkimus nostaa esiin seuraavat kehittämiskohteet:

1. **Johtamisosaamisen vahvistaminen:** Lähiesihenkilöt tarvitsevat koulutusta lainsäädäntöön, talouden johtamiseen, työehtosopimuksiin, neuvottelutaitoihin ja vaikeiden tilanteiden hallintaan. Jatkuva oppiminen ja työhyvinvoinnin tukeminen ovat ratkaisevan tärkeitä.
2. **Vaikutusmahdollisuudet:** Lähiesihenkilöille tulee turvata mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä, osallistua organisaation päätöksentekoon sekä saada näkemyksensä huomioiduksi johtotasolla.
3. **Tuki omalta esihenkilöltä:** Esihenkilön oma esihenkilö voi tukea johtamistaitojen kehittymistä antamalla palautetta, valmentamalla ja mahdollistamalla koulutuksiin pääsyn.
4. **Etäjohtamisen osaaminen:** Etäjohtamisen haasteet edellyttävät vahvaa vuorovaikutusosaamista, luottamuksen rakentamista ja yksilöllisten tarpeiden huomioimista.

## Oppimiskulttuuri ja tulevaisuuden näkymät
Esihenkilöiden työympäristö tulisi nähdä jatkuvasti kehittyvänä oppimisympäristönä. Positiivinen oppimiskulttuuri, selkeät urapolut ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön lisäävät esihenkilöiden työhyvinvointia ja halukkuutta jatkaa johtamistehtävissä. Organisaatiot voivat tehdä yhteistyötä oppilaitosten kanssa tarjotakseen tutkintoon johtavia johtamiskoulutuksia ja rakentaakseen urapolkuja.

Lähiesihenkilötyön kehittäminen vaatii strategista otetta, jossa lähiesihenkilöt nähdään operatiivisten johtajien lisäksi kulttuurin ja muutoksen rakentajina. Kilpailukyky perustuu yhä enemmän siihen, kuinka hyvin organisaatio rakentaa oppimiskulttuurin, jossa esihenkilöiden osaaminen, jaksaminen ja vaikutusmahdollisuudet nähdään keskeisinä voimavaroina.

## Kirjoittajat
* **Annika Saar**, Henkilöstöjohtamisen kehittäjä -tutkinto-ohjelman opiskelija (YAMK), Savonia ammattikorkeakoulu
* **Ilkka Virolainen**, KTT, Lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

## Lähteet
*Työssä on käytetty tekoälyä seuraavasti: Microsoft CoPilot. Käytetty kielentarkistukseen ja ajatusten jäsentelyyn, lokakuu 2025.*

* Anders, A.D. 2025. Human-Centered Leadership Development: A Communication-Based Approach for Promoting Authentic and Transformational Leadership. International journal of business communication, 62(3), 608-631.
* Bakker, A. B., Hetland, J., Kjellevold Olsen, O., & Espevik, R. 2023. Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance? European management journal, 41(5), 700-708.
* Gilani, P., Bolden, R., & Pye, A. 2023. Evaluating shifting perceptions and configurations of social capital in leadership development. Leadership 19(1), 63-84.
* Kjellström, S., Stålne, K., & Törnblom, O. 2020. Six ways of understanding leadership development: An exploration of increasing complexity. Leadership16(4), 434-460.
* Koponen, J. P., & Salin, L. (2025). Ylimmän johdon näkemyksiä etäjohtamisen mahdollisuuksista ja haasteista IT-palveluyrityksissä. Hallinnon Tutkimus, 44(2), 4.
* Liang, Z., Howard, P. F., Leggat, S., & Bartram, T. 2018. Development and validation of health service management competencies. Health service management competencies. Journal of Health Organization and Management, 32(2), 157-175.
* Pulkkinen, J. M., & Pekkarinen, L. 2025. Esihenkilöiden työhyvinvointi julkisen alan työssä. Hallinnon Tutkimus, 44(2), 4.
* Reineholm, C., Lundqvist, D., & Wallo, A. 2023. Managers’ development environments: An integrative literature review. Journal of Workplace Learning, 35(9), 117-133.
* Saar, A. 2020. Sosiaali- ja terveysalan perustutkinto-taustaisten lähijohtajien johtamisosaaminen ja sen kehittämistarpeet. Pro Gradu. Itä-Suomen Yliopisto.
* Wittmers, A., Klasmeier, K. N., Thomson, B., & Maier, G. W. 2024. Unveiling the interplay between leadership behavior and leader well-being: A person-centered approach. Journal of managerial psychology, 39(4), 405-420.