# Miten lähiesihenkilö voi vahvistaa henkilöstön pitovoimaa arjen johtamistyössä?

> Sitoutumista voidaan vahvistaa arjen kohtaamisilla, osallistamisella ja oikeudenmukaisella esihenkilötyöllä.

## Johdanto
Sosiaali- ja terveysalan toimintakyky rakentuu vahvasti siihen, että osaavaa henkilöstöä on riittävästi ja se pysyy työssään. Sote-alalla henkilöstön riittävyys ja saatavuus on tunnistettu haasteeksi. Työterveyslaitoksen mukaan merkittävä osa kunta- ja hyvinvointialueilla työskentelevistä vaihtaa työnantajaa jo kahden vuoden kuluessa. Tämä korostaa tarvetta kehittää pitovoimaa tukevia toimintamalleja sekä vahvistaa johtamista ja työolosuhteita.

Tämä artikkeli tarkastelee lähiesihenkilötyön merkitystä henkilöstön sitoutumisen ja organisaation pitovoiman vahvistamisessa. Artikkeli perustuu alan tutkimustietoon sekä kirjoittajan YAMK-opinnäytetyöhön (Aalto 2026).

## Johtamisen ja sitoutumisen yhteys
Johtamisen ja henkilöstön sitoutumisen välinen yhteys on tunnistettu laajasti. Esihenkilö voi vuorovaikutuksen laadun, oikeudenmukaisen kohtelun ja osallistavien johtamiskäytäntöjen kautta vaikuttaa myönteisesti henkilöstön sitoutumiseen.

Sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristössä on kuitenkin haasteita, jotka voivat heikentää esihenkilön mahdollisuuksia toteuttaa sitouttamiskeinoja systemaattisesti. Rakenteelliset reunaehdot, kuten johdolta tulevat linjaukset sekä ajan ja resurssien rajaukset, voivat vaikeuttaa esihenkilön autonomiaa. Hyvinvointialueiden laajat vastuuyksiköt ja hallinnollinen kuorma vähentävät usein aikaa, joka on käytettävissä henkilöstön kohtaamiseen.

## Arjen johtamiskäytännöt pitovoiman vahvistajina
Aallon (2026) opinnäytetyön tulosten mukaan lähiesihenkilöt kokevat, että heillä on vaikutusmahdollisuuksia henkilöstön sitoutumiseen. Keskeisiä havaintoja olivat:

*   **Vuorovaikutus ja läsnäolo:** Kuunteleminen, henkilöstön kuuleminen päätöksenteossa ja aito läsnäolo lisäävät työntekijöiden kokemusta arvostuksesta ja välittämisestä.
*   **Osallistava ja yhteiskehittävä johtaminen:** Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja osallistua kehittämiseen lisää työn merkityksellisyyden kokemusta.
*   **Oikeudenmukainen ja yksilöllinen johtaminen:** Työntekijöiden elämäntilanteiden, vahvuuksien ja osaamisen hyödyntäminen sekä tasapuolisuus ovat tärkeitä työyhteisön toimivuuden kannalta.
*   **Arjen sujuvuus:** Joustavat työratkaisut, kuormituksen tasapainottaminen ja työn organisointi tukevat työssä jaksamista ja sitoutumista.

## Johtamisosaamisen kehittäminen
Esihenkilöt tunnistivat tarvetta kehittää osaamistaan erityisesti valmentavassa ja vuorovaikutteisessa johtamisessa sekä muutostilanteiden johtamisessa. Lisäksi kaivataan organisatorista tukea sitouttamiskeinojen systemaattiseen toteuttamiseen sekä kollegiaalista tukea.

Johtamisen kehittäminen on prosessi, jossa opittuja taitoja vahvistetaan rakenteellisilla menetelmillä (kuten koulutusohjelmat, mentorointi ja sparraus) sekä käytännön kokemuksella. Opittujen taitojen siirtäminen käytäntöön edellyttää suunnitelmallisuutta, johon esimerkiksi 3x3x3-malli tarjoaa selkeän rakenteen: valmistautuminen, aktiivinen osallistuminen ja opitun soveltaminen.

## Kirjoittajat
*   **Sanni Aalto**, Henkilöstöjohtamisen kehittämisen tutkinto-ohjelman opiskelija (YAMK), Savonia-ammattikorkeakoulu
*   **Ilkka Virolainen**, KTT, Lehtori Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

## Lähteet
*   Aalto, S. 2026. Henkilöstön sitoutumisen ja organisaation pitovoiman vahvistaminen esihenkilötyön keinoin. Savonia ammattikorkeakoulu.
*   Cohen, C., ym. 2023. Workplace interventions to improve well-being and reduce burnout for nurses, physicians and allied healthcare professionals: A systematic review. BMJ.
*   Ervasti, J. & Nikunlaakso, R. 2025. Työntekijöiden vaihtuvuus kunta- ja hyvinvointialoilla. Työterveyslaitos.
*   Fernemark, H., ym. 2024. Psychosocial work environment in Swedish primary healthcare. Human Resources for Health.
*   Frank, N. K. O. 2024. Does employee engagement mediate the nexus of job resource and employee turnover intentions? IIMT Journal of Management.
*   Happonen, R. 2025. Understanding employee experiences of change to support the development of a tailored change management model in Organization X. LUT.
*   Hartviksen, T. A., ym. 2019. Healthcare middle managers’ experiences of developing capacity and capability. BMC Health Services Research.
*   Jo, H. & Shin, D. 2025. The impact of recognition, fairness, and leadership on employee outcomes. PLOS one.
*   Juuti, S. 2021. Johtamispuhetta ja kehittämisdiskursseja suomalaisissa johtamisinstituutioissa. Työelämän tutkimus.
*   Knight, C., ym. 2017. Building work engagement: A systematic review and meta‐analysis. Journal of Organizational Behavior.
*   Kulachai, W. 2025. Synergistic effects of employee engagement and trust in supervisor on organisational performance. SA Journal of Human Resource Management.
*   Meyer, J. P. & Allen, N. J. 1991. A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment.
*   Ndjama, J. D., & Van Der Westhuizen, J. 2025. Assessing the effectiveness of leadership development programmes in improving the service quality in public institutions. International Journal of Innovative Research and Scientific Studies.
*   Patterson, T. & Reinhold, D. 2025. Make learning stick: Improve learning transfer to get the most out of leadership development. Center for Creative Leadership.
*   Siren, M., ym. 2015. Arvostava johtaminen lasten hoitotyössä. Hoitotiede.
*   Song, Z., ym. 2025. The dilemma of frontline servant leadership. PlosOne.
*   Terkamo-Moisio, A., ym. 2021. Hoitotyön johtamisen tehtävänkuvat ja johtamisosaaminen jatkuvan oppimisen opintokokonaisuuteen osallistuvilla opiskelijoilla. Hoitotiede.
*   Tynkkynen, L-K., ym. 2025. Tilannekuvia hyvinvointialueilta – muutokset palvelujärjestelmässä sote-uudistuksen alkuvuosina. THL.