# Vastaanko vai enkö? Henkilöstökyselyiden tulosten käsittelyn upgreidaus - Savonia-AMK

> Henkilöstökyselyjen tulosten hyödyntäminen on usein epäsystemaattista. Tässä kehitettiin osallistava toimintamalli.

## Henkilöstökyselyiden merkitys ja haasteet

Erilaisilla henkilöstötutkimuksilla halutaan ymmärtää paremmin organisaation sen hetkistä tilannetta ja varmistaa esimerkiksi työntekijöiden sitoutuminen. Se on johdolle keino saada palautetta toiminnasta ja pystyä ennustamaan tulevia tapahtumia kuten vaihtuvuutta (Akhuly et al. 2018). Hyvin toteutettu henkilöstökyselyjärjestelmä on yksi tehokkaimmista työkaluista käytössä olevan strategian arvioimiseen sekä inhimillisen pääoman käytön maksimoimiseen (Wiley 2010).

Henkilöstökyselyiden toteuttamisessa on kuitenkin useita sudenkuoppia, jotka saavat työntekijät kyseenalaistamaan niiden merkityksen. Brownin ja Kellyn (2006) mukaan yleisimpiä sudenkuoppia ovat kysely, joka ei vastaa organisaation tarpeisiin tai on liian laaja, alhainen vastausprosentti ja selkeiden ohjeiden puute siitä, mitä kyselyn jälkeen tapahtuu.

Merkityksellisyys syntyy nimenomaan siitä, mitä tulosten julkaisun jälkeen tapahtuu. Wileyn (2010) mukaan jopa 80 prosenttia organisaation panostuksesta menee kyselyn seurantaan. Siksi on tärkeää varmistaa jo ennen kyselyn toteuttamista, että tulosten perusteella ryhdytään kehittäviin toimenpiteisiin ja siihen on olemassa tarvittavat resurssit. Liukkosen (2008) mukaan liian usein henkilöstön annetaan ymmärtää kyselyä teetettäessä, että kehittämistoimenpiteisiin ryhdytään, mutta tulosten saavuttua konkreettinen kehittäminen jää tekemättä.

## Osallistava toimintamalli kehittämisen tukena

Tämä artikkeli tuo esille Leena Pyykölän (2024) YAMK-opinnäytetyönä tehdyn kehittämistyön tuloksia. Kehittämistyössä selvitettiin, millainen henkilöstötutkimuksen tulosten käsittelyn toimintamalli lisäisi henkilöstön osallistumista, vaikutusmahdollisuuksia ja sitoutumista kehittämiseen.

Pyykölän (2024) kehittämistyössä havaittiin, että kehittämiseen osallistumista saadaan lisättyä ennen kaikkea sillä, että siihen järjestetään aikaa. Jatkuva resurssipula ja kiire vaikeuttavat osallistumista. Lisäksi työntekijöiden vastuuttaminen, vaikutusmahdollisuuksien antaminen, esihenkilöiden saavutettavuus sekä konkreettiset muutokset työhön lisäsivät sitoutumista.

### Toimintamallin vaiheet
Pyykölän (2024) tulosten pohjalta rakennettiin uusi osallistava toimintamalli:

1.  **Tulosten esittely:** Esitellään tulokset työntekijöille tutussa ympäristössä, kuten viikkokokouksessa.
2.  **Kehittämiskohteiden valinta:** Osallistetaan henkilöstöä valitsemaan kehittämiskohteet, jotta he kokevat olevansa mukana alusta alkaen.
3.  **Kehittämisiltapäivä:** Keskitytään vain kyselyn tuloksista nousseiden ongelmakohtien ratkaisemiseen.
4.  **Toimeenpano:** Kehittämisehdotusten käytäntöön vienti.
5.  **Seuranta ja arviointi:** Tulosten seuranta ja arviointi, mikä vaatii työn delegointia tiimeille ja asian pitämistä esillä esimerkiksi viikkokokouksissa.

## Yhteiskehittämisen menetelmät

Kehittämisiltapäivässä hyödynnettiin yhteiskehittämisen menetelmiä, joiden ydin on luoda turvallinen ja luottamuksellinen tilanne (Kiviniemi & Virkkula 2021). Toteutuksessa käytettiin pienryhmätyöskentelyä tiimeittäin ja Padlet-ohjelmaa ideoiden keräämiseen me-we-us-menetelmällä. Nämä menetelmät mahdollistivat kaikille osallistujille tasavertaiset mahdollisuudet osallistua.

Wiley (2010) on todennut, että 2–3 kehittämiskohdetta on maksimi, mitä kannattaa kerrallaan ottaa työn alle. Tämä tuli esille myös tässä kehittämistyössä: liian monen kohteen toimeenpano, seuranta ja arviointi on työlästä. Parempi on viedä yksi kehittämiskohde kunnolla käytäntöön kuin kolme huonosti.

## Kirjoittajat
*   **Leena Pyykölä**, Bioanalyytikko AMK, sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen YAMK-opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu, leena.pyykola@hotmail.com.
*   **Päivi Tikkanen**, erityisasiantuntija, TtT, Savonia-amk, Master School, paivi.tikkanen@savonia.fi.

## Lähteet
*   Akhuly, A., Bhardwaj, S. & Shandilya, S.M. 2018. A practitioner´s guide to designing employee surveys. Feature article. Wiley online library. DOI:10.1002/joe.21892.
*   Brown, A. & Kelly, S. 2006. Linking employee research to business performance. Strategic Communication Management 10 (6), 22–25.
*   Kiviniemi, L. & Virkkula, O. 2021. Asiantuntijuutta yhteiskehittämiseen, Yamk-opiskelijat yhteiskehittämistä oppimassa. Teoksessa Keskitalo, E. & Vuokila-Oikkonen, P. (toim.), Yhteiskehittämällä ratkasuja sote-palveluihin.
*   Liukkonen, P. 2008. Henkilöstön arvon mittaaminen. Helsinki: Talentum Media Oy.
*   Pyykölä, L. 2024. Henkilöstötutkimuksen hyödyntäminen kehittämistyössä, osallistavan toimintamallin luominen. Tutkimuksellinen kehittämistyö. Savonia-ammattikorkeakoulu.
*   Wiley, Jack 2010. Strategic employee surveys: evidence-based guidelines for driving organizational success. E-kirja. Center for creative leadership.