# Muutosjohtaminen kaksoissiirtymässä OSA 2: Muutosjohtamisen mallit - Savonia-AMK

> Yritysten on sopeuduttava nopeasti muuttuviin toimintaympäristöihin ja omaksuttava uusia teknologioita.

## Johdanto
Muutosjohtaminen on kriittinen osa teollisuuden organisaatioiden menestystä digitaalisessa ja vihreässä kaksoissiirtymässä. Tämä vaatii yrityksiltä kykyä sopeutua nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöön ja omaksua uusia teknologioita ja kestävän kehityksen käytäntöjä. Muutosprosessin hallinta ei ole yksinkertainen tehtävä, sillä se sisältää monia haasteita ja vaatii johdonmukaista strategiaa sekä tehokkaita toimintamalleja.

Tässä julkaisusarjan osassa tarkastellaan keskeisiä muutosjohtamisen malleja ja muita hyödyllisiä lähestymistapoja, kuten transformationaalista johtajuutta, Kantersin change masters -mallia ja tipping point -johtamisteoriaa.

## Kotterin kahdeksanvaiheinen malli
Kotterin malli tarjoaa yksityiskohtaisemman lähestymistavan muutosjohtamiseen ja se painottaa muutoksen tarpeellisuuden viestintää, vahvan johtajatiimin luomista ja vision sekä strategian selkeyttä. Malli jaetaan kahdeksaan vaiheeseen:

1. **Muutoksen välttämättömyyden luominen:** On tärkeää, että kaikki ymmärtävät muutoksen tarpeellisuuden. Johtajien tulee viestiä ulkoisista uhkista ja sisäisistä tyytymättömyyksistä herättääkseen muutostahtoa.
2. **Vahvan ohjaajatiimin luominen:** Muutoshankkeen takana tulee olla sitoutunut ja osaava ohjaajatiimi, jolla on merkittävä asema ja asiantuntemus.
3. **Vision ja strategian kehittäminen:** Selkeä ja motivoiva visio ohjaa muutosta. Sen tulisi olla kuvailtavissa alle viidessä minuutissa.
4. **Vision viestintä:** Viestintä tapahtuu sekä sanallisesti että tekojen kautta. Johdon toiminnan on oltava linjassa vision kanssa.
5. **Työntekijöiden sitouttaminen ja voimaannuttaminen:** Esteet, jotka estävät työntekijöitä toimimasta, tulee poistaa.
6. **Lyhyen aikavälin voittojen aikaansaaminen:** Konkreettiset onnistumiset pitävät muutoksen liikkeessä ja rakentavat uskoa prosessiin.
7. **Voiton juhlistaminen ja jatkaminen:** Johdon tulee jatkuvasti tukea ja vahvistaa muutosta taantumisen estämiseksi.
8. **Muutoksen juurruttaminen kulttuuriin:** Muutos tulee pysyväksi vasta, kun se on osa organisaation normaalia toimintaa ja arvomaailmaa.

## Transformationaalinen johtajuus
James MacGregor Burnsin (1978) mukaan transformationaalinen johtajuus tapahtuu, kun johtaja tarjoaa työntekijöille palkkioita muutoksen vastineeksi ja luo innostavan vision. Työntekijöitä kannustetaan ajattelemaan luovasti ja kyseenalaistamaan vallitsevia oletuksia. Johtajan odotetaan huomioivan yksilölliset tarpeet ja toimivan arvojohtajana.

## Kantersin Change Masters
Rosabeth Moss Kanter (1983) tutkii, miten organisaatiot menestyvät innovaation kautta. Keskeistä on "muutosmestareiden" (Change Master) rooli ja organisaatiokulttuuri, jossa jatkuva oppiminen ja avoin innovaatioilmapiiri ovat keskiössä. Tämä vaatii avointa kommunikaatiota, riskienottamista ja työntekijöiden voimaannuttamista päätöksenteossa.

## Tipping Point Leadership
Kim ja Mauborne (2003) keskittyvät siihen, miten johtajat voivat saada aikaan nopeita muutoksia keskittymällä neljään avaintekijään:
1. **Kognitiiviset esteet:** Muutoksen tarpeellisuuden selkeyttäminen.
2. **Resurssiesteet:** Resurssien kohdentaminen oikeille avainprojekteille.
3. **Motivaatioesteet:** Ajattelutapojen muuttaminen esimerkiksi tarinankerronnan keinoin.
4. **Poliittiset esteet:** Sisäisen ja ulkoisen kannatuksen rakentaminen.

## Hankkeet
Tämä julkaisusarja on tehty seuraavissa hankkeissa:
* **TechSavo:** Edistää pk-yritysten kasvu-, uudistumis- ja innovaatiovalmiuksia Pohjois-Savossa ja Pieksämäellä. [https://www.techsavo.fi/](https://www.techsavo.fi/)
* **HitLeap:** Vahvistaa alueen hitsaavien yritysten osaamista ja tuottavuutta. [https://www.hitleap.fi/](https://www.hitleap.fi/)

## Lähteet
* Brones, F. A., Carvalho, M. M., & Zancul, E. S. (2017). Reviews, Action and Learning on Change Management for Ecodesign Transition.
* Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
* Bushe, G.R. & Marshak, R.J. 2009. Revisioning organization development. Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science 45(3), 348-368.
* Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. 2008. Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review 33(2), 362–377.
* Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 3: From Lewin to OD: planned approaches to change, pp. 39–55.
* Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 8: Leading change, pp. 118–136.
* Henry, M., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.
* Jeffrey Pfeffer’s 1976 ”The Ambiguity of Leadership” published in the ”Academy of Management Review”
* Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2003). Tipping Point Leadership. Harvard Business Review.
* KOTTER, John P. 1996. Suomennos: Maarit Tillmann. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor
* Owen, H. (2008). Open Space Technology. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
* Oyler, J., & Harper, M. (2007). Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. The Journal of Applied Behavioral Science.
* Teknologiateollisuus. (2024). Vähähiilisyystiekartta.
* Thomas, R., Sargent, L D. & Hardy, C. 2011. Managing organizational change: Negotiating meaning and power-resistance relations. Organization Science 22 (1), 22–41.
* Thomas, R., Sargent, L. D., & Hardy, C. (2011). Managing Organizational Change: Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations. Organization Science, 22(1), 22–41.