Toimintaympäristön ennakoitavuuden heikentyessä ja muutosten kiihtyessä perinteinen, suunnitteluun ja kontrolliin nojaava johtamislogiikka ei enää yksin riitä turvaamaan organisaation toimintakykyä. Organisaatioilta edellytetään kykyä toimia tilanteissa, joissa kaikkia syy–seuraussuhteita ei voida ennakoida etukäteen ja joissa päätöksiä on tehtävä keskeneräisen tiedon varassa. Tällaisessa toimintaympäristössä resilienssistä on tullut keskeinen kilpailukykyä määrittävä tekijä.

Resilienssi ymmärretään usein kykynä palautua häiriöistä, mutta tutkimuskirjallisuudessa se nähdään laajempana ja dynaamisempana kokonaisuutena. Resilienssi on organisaation kykyä ennakoida, selviytyä ja uudistua jatkuvan epävarmuuden keskellä. Keskeistä on, että resilienssi ei rakennu ensisijaisesti strategiadokumenteissa vaan johtamisen arjessa erityisesti esihenkilötyössä.

Miksi resilienssistä puhutaan nyt kaikkialla?

Resilienssiä ei ole perusteltua ymmärtää ainoastaan organisaation kykynä palautua häiriöistä. Tutkimuskirjallisuudessa resilienssi nähdään yhä useammin strategisena kyvykkyytenä, joka mahdollistaa toimintakyvyn säilyttämisen sekä samanaikaisen oppimisen ja uudistumisen epävarmuuden keskellä. Tästä näkökulmasta resilienssi kytkeytyy suoraan organisaation kilpailukykyyn ja pitkän aikavälin menestykseen. Organisaatiot, jotka kykenevät mukautumaan ja oppimaan nopeammin kuin toimintaympäristö muuttuu, säilyttävät asemansa myös jatkuvassa epävarmuudessa (Duchek 2020; Hamel & Valikangas 2003). Nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa toimintaympäristössä pelkkä reagointikyky ei enää riitä, vaan keskeiseksi nousee kyky ennakoida muutoksia, oppia kokemuksista ja sopeuttaa toimintaa jatkuvasti. Tätä tukevat Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön (2026) tulokset, joiden mukaan organisaation resilienssi näyttäytyy strategisesti merkittävänä mutta usein epäsuorasti johdettuna kokonaisuutena, ilman selkeää määrittelyä tai systemaattista seurantaa.

Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimuksessa todettiin, että resilienssi rakentuu erityisesti ennakoivan ja harkitun johtamisen, psykologisen turvallisuuden sekä esihenkilöiden arjen johtamiskäytäntöjen varaan. Esihenkilöiden rooli on keskeinen luottamusta, avoimuutta ja oppimista tukevien käytäntöjen mahdollistajina, mikä vahvistaa organisaation kykyä sopeutua ja kehittyä muutostilanteissa (Tuovinen 2026). Tulokset tarjoavat organisaatioille konkreettisen näkökulman resilienssin kehittämiseen tarkastelemalla, miten muutoksia johdetaan, miten oppiminen mahdollistetaan ja millaisia johtamiskäytäntöjä arjessa tuetaan, resilienssi voidaan tehdä näkyväksi ja tietoiseksi osaksi toimintaa. Yhteisen kielen, tavoitteiden ja käytäntöjen avulla organisaatiot voivat siirtyä reaktiivisesta toiminnasta ennakoivampaan ja oppivaan toimintatapaan. Näin resilienssi toimii käytännöllisenä välineenä organisaation toimintakyvyn, oppimisen ja uudistumiskyvyn vahvistamisessa (Tuovinen 2026).

Resilienssi prosessina ja jatkuvana muutosvalmiutena

Keskeinen lähtökohta resilienssin tarkastelussa on sen prosessiluonne. Resilienssi ei ole pysyvä ominaisuus, vaan se rakentuu vaiheittain ennakoinnin, selviytymisen ja sopeutumisen kautta. Tällöin huomio siirtyy yksittäisten kriisitilanteiden hallinnasta kohti jatkuvaa muutosvalmiutta ja oppimista (Duchek 2020; Viertola 2021). Tämä näkökulma on erityisen relevantti organisaatioissa, joissa muutos on toimintaympäristön pysyvä piirre. Komplekseissa ympäristöissä kaikkia syy–seuraussuhteita ei ole mahdollista ennakoida etukäteen, minkä vuoksi organisaation toimintakyky perustuu joustaviin toimintamalleihin, nopeaan oppimiseen ja jaetun tilannekuvan rakentamiseen (Cilliers 2016; Raisio, Vartiainen & Viinamäki 2018). Resilienssi ilmenee tällöin kykynä havaita muutoksen signaaleja ajoissa, tehdä riittävän hyviä päätöksiä epävarmuudessa sekä mukauttaa toimintaa kokemusten perusteella.

Organisaatiot voivat hyödyntää tätä näkökulmaa tarkastelemalla resilienssiä tietoisena kehittämiskohteena osana johtamista ja arjen toimintaa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että muutoksia ei nähdä vain projekteina tai poikkeustilanteina, vaan oppimismahdollisuuksina, joiden käsittelylle luodaan yhteisiä käytäntöjä. Resilienssiä voidaan vahvistaa tekemällä ennakoinnista, palautekeskusteluista ja kokemuksista oppimisesta systemaattinen osa johtamista sekä varmistamalla, että organisaatiossa on yhteinen käsitys siitä, miten muutoksiin suhtaudutaan ja miten niistä opitaan. Näin resilienssi tukee organisaation kykyä säilyttää toimintakykynsä ja kehittyä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä.

Psykologinen turvallisuus ja johtamisen rooli resilienssin rakentumisessa

Resilienssin keskeisenä rakenteellisena edellytyksenä voidaan pitää psykologista turvallisuutta. Edmondsonin (1999) mukaan psykologinen turvallisuus tarkoittaa jaettua kokemusta siitä, että työyhteisössä on mahdollista esittää kysymyksiä, kyseenalaistaa vallitsevia käytäntöjä ja myöntää virheitä ilman kielteisten seurausten pelkoa. Ilman tällaista ilmapiiriä oppiminen hidastuu ja organisaation herkkyys havaita muutoksen signaaleja heikkenee. Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimuksessa (2026) psykologinen turvallisuus ja luottamus tunnistettiin keskeisiksi resilienssin edellytyksiksi. Tulokset osoittavat kuitenkin, ettei resilienssiä voida jättää yksilöiden varaan, vaan se edellyttää tietoisesti johdettuja rakenteita ja johtamiskäytäntöjä, jotka tukevat avoimuutta ja oppimista myös kuormittavissa ja epävarmoissa tilanteissa. Psykologisesti turvallinen ilmapiiri ei synny sattumalta, vaan se rakentuu johtamisen arjessa tehtävien valintojen ja toimintatapojen kautta.

Resilienssin tarkastelua voidaan jäsentää edelleen kompleksisuusajattelun avulla, jonka mukaan organisaation toimintakyky ei perustu yksinomaan hierarkkiseen kontrolliin, vaan vuorovaikutukseen, jaettuun ongelmanratkaisuun ja jatkuvaan oppimiseen (Uhl-Bien, Marion & McKelvey 2007). Tästä näkökulmasta esihenkilön rooli painottuu mahdollistamiseen ja toimintaympäristön luomiseen, jossa resilienssi voi kehittyä. Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimuksen (2026) tulokset ovat linjassa tämän ajattelun kanssa. Resilienssi näyttäytyy strategisesti merkittävänä mutta usein epäsuorasti johdettuna kokonaisuutena, joka konkretisoituu nimenomaan johtamisen arjessa.

Keskeistä on, että organisaatiot kykenevät hyödyntämään näitä havaintoja tarkastelemalla kriittisesti omia johtamis- ja vuorovaikutuskäytäntöjään. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sen arvioimista, onko työyhteisössä tilaa avoimelle keskustelulle, virheistä oppimiselle ja erilaisten näkemysten esiin tuomiselle, sekä sitä, miten esihenkilöt omalla toiminnallaan vahvistavat tai heikentävät psykologista turvallisuutta. Kun psykologinen turvallisuus nähdään tietoisena johtamiskohteena eikä vain kulttuurisena sivutuotteena, resilienssiä voidaan kehittää systemaattisesti osana organisaation muutos- ja johtamiskäytäntöjä.

Resilienssi johtamisen laatuominaisuutena

Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimus (2026) jäsentää resilienssin johtamisen laatuominaisuutena. Resilienssi ei ole erillinen lisä organisaation toiminnassa, vaan se määrittää, miten organisaatio kykenee ylläpitämään toimintakykyään epävarmuuden lisääntyessä. Resilienssi ilmenee siinä, millä tavoin organisaatiossa johdetaan, tehdään päätöksiä sekä luodaan edellytyksiä oppimiselle ja sopeutumiselle arjen toiminnassa.

Tässä kokonaisuudessa esihenkilötyön merkitys korostuu. Esihenkilötyö toimii mekanismina, jonka kautta strategiset linjaukset konkretisoituvat arjen valinnoiksi, vuorovaikutukseksi ja toimintatavoiksi. Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimuksen (2026) perusteella resilienssi muodostuu ennen kaikkea johtamisen arjessa, ei ainoastaan strategisella tai rakenteellisella tasolla. Se rakentuu tavassa, jolla epävarmuutta käsitellään, oppimista mahdollistetaan ja henkilöstön toimijuutta tuetaan muutostilanteissa. Resilienssi näyttäytyy siten organisaation kyvykkyytenä toimia johdonmukaisesti myös silloin, kun kaikkea ei voida ennakoida. Johtamisen laatu ratkaisee, jääkö resilienssi abstraktiksi käsitteeksi vai muuttuuko se käytännön toimintakyvyksi.

Tutkimuskirjallisuuden perusteella resilienssiä voidaan kehittää organisaatioissa tietoisena ja käytännönläheisenä kokonaisuutena, joka kytkeytyy johtamisen arkeen. Ensimmäinen keskeinen lähtökohta on resilienssin nimeäminen ja tekeminen näkyväksi. Kun resilienssi tunnistetaan ja sanoitetaan yhteiseksi tavoitteeksi, se selkeyttää päätöksentekoa ja tukee johdonmukaista toimintaa epävarmuuden keskellä. Yhteinen kieli auttaa organisaatiota hahmottamaan, millaista käyttäytymistä, valintoja ja toimintatapoja resilienssi edellyttää arjessa, mikä vahvistaa toimintakykyä muutostilanteissa (Duchek 2020.)

Toinen keskeinen tekijä resilienssin rakentumisessa on esihenkilötyö ja psykologinen turvallisuus. Psykologisesti turvallinen ilmapiiri mahdollistaa kysymysten esittämisen, vallitsevien käytäntöjen kyseenalaistamisen sekä virheistä oppimisen tilanteissa, joissa valmiita vastauksia ei ole (Edmondson 1999). Tuovisen liiketoiminnan kehittämisen YAMK-opinnäytetyön tutkimus (2026) osoittaa, että ilman tietoisesti johdettuja rakenteita ja johtamiskäytäntöjä resilienssi jää helposti yksilöiden varaan eikä kanna kuormittavissa ja epävarmoissa tilanteissa. Tämän vuoksi resilienssin kehittäminen edellyttää esihenkilöiltä aktiivista roolia avoimuutta, luottamusta ja oppimista tukevien käytäntöjen vahvistamisessa.

Resilienssiä tukee myös ennakoinnin johtaminen osana arkea, ei ainoastaan kriisitilanteissa. Kun ennakointia, palautetta ja oppimista käsitellään jatkuvana osana johtamista, organisaatio pystyy tunnistamaan muutoksen signaaleja ajoissa ja sopeuttamaan toimintaansa kehittyvästi (Viertola 2021). Tällöin organisaatio ei ainoastaan selviydy muutoksista, vaan kykenee hyödyntämään niitä oppimisen ja uudistumisen lähteenä. Kun resilienssi ymmärretään osaksi johtamisen laatua, se tarjoaa organisaatioille konkreettisen välineen toimintakyvyn, oppimisen ja muutosvalmiuden vahvistamiseen. Tämä tarkoittaa mahdollisuutta tarkastella omassa organisaatiossa, miten johtamisen käytännöt joko tukevat tai estävät resilienssin kehittymistä, ja mihin kehittämistoimet kannattaa kohdistaa, jotta resilienssistä muodostuu aidosti arjessa näkyvä ja vaikuttava kyvykkyys.

---

Kirjoittajat

Ella Tuovinen, Liiketoiminnan kehittäminen tutkinto-ohjelman (YAMK)-opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu,

Ilkka Virolainen, Lehtori, Master School, Savonia-ammattikorkeakoulu

---

Lähteet

Cilliers, P. 2016. What we can learn from a theory of complexity? Teoksessa R. Preiser. (toim.), Critical complexity: Collected essays 67–76. https://doi.org/10.1515/9781501502590. Viitattu 10.8.2025.

Duchek, S. 2020. Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research. 13, 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7. Viitattu 10.8.2025.

Edmondson, A.1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf. Viitattu 31.3.2026

Hamel, G. & Valikangas, L 2003. The quest for resilience. Harvard Business Review, 81(9), 52–63.

Raisio, H., Vartiainen, P. & Viinamäki, O. 2018. Kompleksisuuden johtaminen. Teoksessa J. Lammintakanen & S. Laulainen. Kohti vaikuttavaa päätöksentekoa ja johtamista hyvinvointipalveluissa 103–112. Kuopio: University of Eastern Finland. Viitattu 10.1.2026.

Tuovinen, E. 2026. Organisaation resilienssi ja esihenkilön keinot sen edistämiseksi. Ylempi ammattikorkeakoulututkinto. Savonia-ammattikorkeakoulu.

Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B 2007. Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18, 289–318. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.04.002. Viitattu 7.10.2025.

Viertola, V. 2021. Organisaation resilienssi Etelä-Suomen aluehallintovirastossa: Kompleksisuusajattelun näkökulma. Pro gradu tutkielma, Vaasan yliopisto. https://osuva.uwasa.fi/bitstreams/0911de2c-041f-4a64-b096-1c0acc370f13/download. Viitattu 17.7.2025.