Johtajuuden kehittämisen monimuotoisuus

Johtajuuden kehittäminen on monimuotoinen ilmiö, joka ulottuu yksilön taitojen vahvistamisesta organisaation ja kulttuurin tasoille (Kjellström, Stålne & Törnblom 2020). Se on sosiaalinen ja kokemuksellinen prosessi, jossa vuorovaikutus, viestintä ja yhteistoiminta ovat keskiössä (Anders 2021).

Kehittäminen voi tarkoittaa esihenkilön oppimista ja roolin hallintaa, kuten konfliktien ratkaisemista ja tiimin johtamista, mutta myös henkilökohtaista kasvua ja itsetuntemusta. Kehittäminen voi kytkeytyä organisaation strategisiin tavoitteisiin, jolloin esihenkilön kasvu nähdään osana organisaation menestystä ja muutoksen johtamista. (Kjellström ym. 2020.) Tähän kokonaisuuteen kuuluu myös organisaation velvollisuus vahvistaa sosiaalista pääomaa. Sosiaalinen pääoma syntyy luottamuksesta, toimivista verkostoista ja yhteisistä merkityksistä, jotka luovat perustan tehokkaalle yhteistyölle ja avoimelle tiedonvaihdolle (Gilani, Bolden & Pye 2023).

Lähiesihenkilön rooli ja merkitys

Lähiesihenkilö toimii keskeisessä rajapinnassa, jossa organisaation strategiset tavoitteet ja työntekijöiden arjen tarpeet kohtaavat (Gilani ym. 2023). Tämän vuoksi lähiesihenkilötyön kehittäminen on ratkaisevaa sekä organisaation suorituskyvyn että henkilöstön hyvinvoinnin kannalta (Bakker, Hetland, Kjellevold Olsen & Espevik 2023).

Lähiesihenkilöiden työnkuva on vaativa ja sisältää nopeaa reagointia, päätöksentekoa sekä vuorovaikutusta erilaisten ihmisten kanssa. Sotealalla työn intensiivisyys ja rajalliset resurssit lisäävät kuormitusta, mikä voi heikentää esihenkilöiden jaksamista. Organisaatioiden on tunnistettava nämä riskit ja varmistettava riittävät resurssit sekä johtamiseen että hyvinvoinnin ylläpitämiseen. Työkuorman hallinta ja resurssien tarjoaminen ovat keskeisiä edellytyksiä sille, että esihenkilöt voivat johtaa hyvin ja huolehtia omasta jaksamisestaan. (Wittmers, Klasmeier, Thomson, & Maier 2024.)

Keskeiset kehittämistarpeet

Annika Saarin (2020) pro gradu -tutkimus nostaa esiin keskeisiä huomioita lähiesihenkilötyön kehittämisessä sotealan organisaatiossa:

1. Johtamisosaamisen keskeisten tekijöiden tunnistaminen ja vahvistaminen sekä esihenkilöiden jatkuvan oppimisen ja työhyvinvoinnin tukeminen ovat ratkaisevan tärkeitä (Liang, Howard, Leggat & Bartram 2018). Lähiesihenkilöt tarvitsevat koulutusta lainsäädäntöön, talouden johtamiseen, työehtosopimuksiin, neuvottelutaitoihin ja vaikeiden tilanteiden hallintaan. Lisäksi heidän on tärkeää osata käyttää erilaisia johtamistyylejä ja saada koulutusta niiden soveltamiseen, mikä edistää organisaation kehittymistä.

2. Lähiesihenkilöille tulee turvata mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä (Reineholm, Lundqvist & Wallo 2023), osallistua organisaation päätöksentekoon sekä saada näkemyksensä huomioiduksi johtotasolla. Tämä voi edistää koko organisaation kehittymistä ja vahvistaa henkilöstön sitoutumista.

3. Esihenkilön oma esihenkilö voi tukea johtamistaitojen kehittymistä antamalla palautetta, valmentamalla ja mahdollistamalla koulutuksiin pääsyn. Esihenkilön saama tuki omalta esihenkilöltään on erityisen merkittävä tekijä henkisen työkyvyn ja työn ilon kannalta (Pulkkinen & Pekkarinen 2025).

4. Etäjohtamisen haasteet, kuten yksintyöskentely ja yhteisöllisyyden puute, edellyttävät vahvaa vuorovaikutusosaamista, luottamuksen rakentamista ja yksilöllisten tarpeiden huomioimista. Säännöllinen viestintä, kahdenkeskiset tapaamiset ja tiimipalaverit ovat tärkeitä yhteisöllisyyden ylläpitämisessä, ja koulutuksilla voidaan tukea esihenkilöitä onnistumaan etäjohtamisessa (Koponen & Salin 2025).

Organisaatioiden tulisi panostaa vahvuuksien tunnistamiseen ja palautekäytäntöihin, jotta lähiesihenkilöt voivat vaikuttaa positiivisesti tiimiensä arkeen. Päivittäiset johtamiskäytännöt, jotka tukevat vahvuuksien käyttöä ja aloitteellisuutta, lisäävät työimua ja parantavat suoritusta. (Bakker ym. 2023.) Lisäksi valmennus, joka lisää tietoisuutta omasta hyvinvoinnista, tukee kestävää johtajuutta (Wittmers ym. 2024).

Esihenkilöiden työympäristö tulisi nähdä jatkuvasti kehittyvänä oppimisympäristönä, jossa organisaation tarjoamat mahdollisuudet ja yksilön oma aktiivisuus vaikuttavat toisiinsa. Positiivinen oppimiskulttuuri, selkeät urapolut ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön lisäävät esihenkilöiden työhyvinvointia ja halukkuutta jatkaa johtamistehtävissä (Reineholm ym. 2023). Organisaatio voi tehdä yhteistyötä oppilaitosten kanssa ja tarjota esimerkiksi tutkintoon johtavia johtamiskoulutuksia sekä rakentaa urapolkuja, joiden avulla esihenkilö voi edetä osaamisen karttuessa vastuullisempiin tehtäviin.

Lähiesihenkilötyön kehittäminen vaatii kokonaisvaltaista lähestymistapaa

Lähiesihenkilötyön tavoitteellinen ja systemaattinen kehittäminen sotealan organisaatioissa on monitasoinen prosessi, joka edellyttää sekä yksilön että organisaation panostusta. Kehittämisen onnistuminen edellyttää strategista otetta ja organisaation tulee nähdä lähiesihenkilöt paitsi operatiivisina johtajina myös kulttuurin ja muutoksen rakentajina. Tämä tarkoittaa investointeja koulutukseen, viestintään (Anders 2025) ja urapolkuihin (Reineholm ym. 2023), mutta myös sosiaalisen pääoman vahvistamista (Gilani ym. 2023). Luottamus, avoin vuorovaikutus ja yhteisöllisyys eivät synny itsestään, vaan vaativat tietoista johtamistyötä ja rakenteita, jotka tukevat yhteistoimintaa. Organisaatioiden kilpailukyky perustuu yhä enemmän siihen, kuinka hyvin ne onnistuvat rakentamaan oppimiskulttuurin, jossa esihenkilöiden osaaminen, jaksaminen ja vaikutusmahdollisuudet nähdään keskeisinä voimavaroina.

---

Kirjoittajat:

Annika Saar, Henkilöstöjohtamisen kehittäjä -tutkinto-ohjelman opiskelija (YAMK), Savonia ammattikorkeakoulu

Ilkka Virolainen, KTT, Lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

---

Lähteet:

Työssä on käytetty tekoälyä seuraavasti: Microsoft CoPilot. Käytetty kielentarkistukseen ja ajatusten jäsentelyyn, lokakuu 2025.

Anders, A.D. 2025. Human-Centered Leadership Development: A Communication-Based Approach for Promoting Authentic and Transformational Leadership. International journal of business communication, 62(3), 608-631.

Bakker, A. B., Hetland, J., Kjellevold Olsen, O., & Espevik, R. 2023. Daily transformational leadership: A source of inspiration for follower performance? European management journal, 41(5), 700-708.

Gilani, P., Bolden, R., & Pye, A. 2023. Evaluating shifting perceptions and configurations of social capital in leadership development. Leadership 19(1), 63-84.

Kjellström, S., Stålne, K., & Törnblom, O. 2020. Six ways of understanding leadership development: An exploration of increasing complexity. Leadership16(4), 434-460.

Koponen, J. P., & Salin, L. (2025). Ylimmän johdon näkemyksiä etäjohtamisen mahdollisuuksista ja haasteista IT-palveluyrityksissä. Hallinnon Tutkimus, 44(2), 4.

Liang, Z., Howard, P. F., Leggat, S., & Bartram, T. 2018. Development and validation of health service management competencies. Health service management competencies. Journal of Health Organization and Management, 32(2), 157-175.

Pulkkinen, J. M., & Pekkarinen, L. 2025. Esihenkilöiden työhyvinvointi julkisen alan työssä. Hallinnon Tutkimus, 44(2), 4.

Reineholm, C., Lundqvist, D., & Wallo, A. 2023. Managers’ development environments: An integrative literature review. Journal of Workplace Learning, 35(9), 117-133.

Saar, A. 2020. Sosiaali- ja terveysalan perustutkinto-taustaisten lähijohtajien johtamisosaaminen ja sen kehittämistarpeet. Pro Gradu. Itä-Suomen Yliopisto.

Wittmers, A., Klasmeier, K. N., Thomson, B., & Maier, G. W. 2024. Unveiling the interplay between leadership behavior and leader well-being: A person-centered approach. Journal of managerial psychology, 39(4), 405-420.