Sosiaali‑ ja terveysalan toimintakyky rakentuu vahvasti siihen, että osaavaa henkilöstöä on riittävästi ja se pysyy työssään. Kuitenkin sote-alalla henkilöstön riittävyys ja saatavuus on tunnistettu haasteeksi (Tynkkynen ym. 2025, 59-60). Työterveyslaitoksen mukaan merkittävä osa kunta‑ ja hyvinvointialueilla työskentelevistä vaihtaa työnantajaa jo kahden vuoden kuluessa, mikä näkyy työsuhteiden lyhentymisenä ja lisääntyvinä vaihtoaikeina (Ervasti & Nikunlaakso 2025). Tämä korostaa tarvetta kehittää hyvinvointialueilla pitovoimaa tukevia toimintamalleja sekä vahvistaa johtamista ja työolosuhteita siten, että ne edistävät henkilöstön jaksamista ja työssä pysymistä.

Tässä artikkelissa tarkastellaan lähiesihenkilötyön merkitystä henkilöstön sitoutumisen ja organisaation pitovoiman vahvistamisessa. Artikkeli perustuu alan tutkimustietoon sekä kirjoittajan YAMK-opinnäytetyöhön (Aalto 2026). Opinnäytetyö toteutettiin sosiaali- ja terveysalan organisaatiossa, ja sen aineisto perustui esihenkilöiden kokemuksiin ja näkemyksiin arjen johtamiskäytännöistä henkilöstön sitoutumisen ja organisaation pitovoiman vahvistamisessa.

Johtamisen ja henkilöstön sitoutumisen välinen yhteys on tunnistettu jo laajasti ja esihenkilötyöllä on merkitystä työntekijän sitoutumisen vahvistamisessa (Meyer & Allen 1991; Siren ym. 2015; Fernemark ym. 2024). Esihenkilö voi esimerkiksi vuorovaikutuksen laadun, oikeudenmukaisen kohtelun ja osallistavien johtamiskäytäntöjen kautta vaikuttaa myönteisesti henkilöstön sitoutumiseen (Knight ym 2016; Jo & Shin 2025).

Sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristöön saattaa kuitenkin liittyä haasteita, jotka voivat heikentää esihenkilön mahdollisuuksia toteuttaa sitouttamiskeinoja arjen johtamistyössä systemaattisesti (Hartviksen ym. 2019; Terkamo-Moisio ym. 2021, 228–229). Rakenteelliset reunaehdot kuten johdolta tulevat linjaukset, ajan ja resurssien rajaukset saattavat vaikeuttaa joustavien ratkaisujen toteuttamista ja näin esihenkilön autonomiaa johtamisessa (Song ym. 2025). Hyvinvointialueilla esihenkilöillä saattaa olla myös laajat vastuuyksiköt, jolloin hallinnollinen kuorma herkästi vähentää aikaa henkilöstön kohtaamisesta ja johtamistyöstä (Hartviksen ym. 2019; Terkamo-Moisio ym. 2021).

Lähiesihenkilöt kokevat voivansa vaikuttaa sitoutumiseen

Aallon (2026) opinnäytetyön tulosten mukaan lähiesihenkilöt kokevat, että heillä on vaikutusmahdollisuuksia henkilöstön sitoutumiseen ja organisaation pitovoimaan. Esihenkilöt tunnistavat oman roolinsa tärkeäksi arjen johtamistyössä, jossa henkilöstö kohdataan päivittäin ja jossa työssä jaksamiseen liittyvät kokemukset muodostuvat.

Osaamisen lisäksi rakenteelliset edellytykset ovat keskeisiä pitovoiman vahvistamisessa. Tuloksissa nousi esiin ajankäytön ja rakenteiden merkitys, sillä esihenkilöt kuvasivat, että henkilöstöjohtamiseen käytettävissä oleva aika ei aina välttämättä riitä sitoutumista tukevien käytäntöjen toteuttamiseen. Erityisesti muutostilanteissa esihenkilön aktiivinen läsnäolo, selkeä viestintä, osallistamisen mahdollistaminen sekä emotionaalinen tuki vahvistaisivat työntekijöiden sitoutumista (Happonen 2025, 2). Näin ollen esihenkilötyössä tulee vastaan tilanne, jossa ajalliset ja rakenteelliset rajoitteet voivat vaikeuttaa sellaisten johtamiskäytäntöjen toteuttamista, joiden on samanaikaisesti todettu olevan keskeisiä sitoutumisen kannalta (Hartviksen ym. 2019; Terkamo-Moisio ym. 2021, 228–229; Happonen 2025, 2).

Sitoutuminen rakentuu vuorovaikutuksessa ja arjen kohtaamisissa

Yhtenä keskeisenä havaintona opinnäytetyössä oli, että henkilöstön sitoutumista tukevat vuorovaikutteiset ja läsnä olevat johtamiskäytännöt. Esihenkilöt kuvasivat kuuntelemisen, henkilöstön kuulemisen päätöksenteossa sekä aidon läsnäolon olevan keskeisiä sitoutumista edistäviä keinoja. Tätä selittää myös aiempi tutkimus, jonka mukaan osallistava päätöksenteko (Kulachai 2025) ja kuunteleminen sekä aito läsnäolo näkyvät sitoutumista vahvistavina tekijöinä, sillä ne lisäävät työntekijöiden kokemusta arvostuksesta ja välittämisestä (Frank 2024, 139-141).

Vuorovaikutteisten ja läsnä olevien johtamiskäytäntöjen lisäksi osallistava ja yhteiskehittävä johtaminen nousi tutkimustuloksissa esiin sitoutumista vahvistavana tekijänä. Osallistava ja yhteiskehittävä johtaminen tukee sitoutumista, koska mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja osallistua kehittämiseen lisää työn merkityksellisyyden kokemusta (Frank 2024, 139-141).

Tulosten perusteella sitoutumista tukevat myös oikeudenmukainen ja yksilöllinen johtaminen. Työntekijöiden elämäntilanteiden, vahvuuksien ja osaamisen hyödyntäminen sekä yhteisten pelisääntöjen ja tasapuolisuuden huomioiminen nähtiin tärkeinä tekijöinä työyhteisön toimivuuden sekä sitoutumisen kannalta. Arjen sujuvuutta tukevat rakenteet kuten joustavat työratkaisut, kuormituksen tasapainottaminen ja työn organisointi olivat tulosten mukaan käytössä olevia menetelmiä esihenkilötyössä ja ne myös koettiin sitoutumista edistävinä tekijöinä. Työn uudelleenjärjestely, työkuorman tasapainottaminen ja työn muotoilu tukevat työssä jaksamista, mikä puolestaan vahvistaa työntekijöiden voimavaroja ja sitoutumista (Cohen ym. 2023).

Johtamisosaamisen kehittäminen pitovoiman vahvistamisessa

Esihenkilöiltä selvitettiin opinnäytetyötutkimuksessa kehittämistarpeita sitoutumiseen liittyvään johtamisosaamiseen nojautuen. Tulokset osoittavat kehittämistarpeita esimerkiksi valmentavassa ja vuorovaikutteisessa johtamisessa sekä muutostilanteiden johtamisosaamisessa. Esihenkilöt kuvasivat tarvetta saada myös organisatorista tukea siihen, miten sitoutumista parantavia johtamiskeinoja toteutetaan systemaattisesti. Kehittämisen paikkana tunnistettiin myös kollegiaalisen tuen tarve esihenkilöiden kesken.

Johtamisosaamisen kehittäminen ei ole pelkästään yksilön taitojen vahvistamista, vaan se vaikuttaa myös siihen, miten johtaminen toteutuu arjessa ja miten strategisia tavoitteita saavutetaan. Kehittämisen vaikuttavuus lisääntyy, kun johtamisosaamisen kehittäminen linkitetään selkeästi työpaikan arkeen ja toimintaympäristöihin. (Juuti 2021, 471, 476.) Johtamisen kehittäminen on prosessi, jossa opittuja taitoja vahvistetaan sekä erilaisilla rakenteellisilla menetelmillä, esimerkiksi koulutusohjelmat, mentorointi ja sparraus, että käytännön kokemuksen esimerkiksi harjoittelun ja kollegiaalisen vuorovaikutuksen kautta (Ndama & Van der Westhuizen 2025, 3786). Opittujen taitojen siirtäminen käytäntöön edellyttää suunnitelmallisuutta ja tähän tarkoitukseen esimerkiksi 3x3x3 –malli tarjoaa selkeän rakenteen. Mallissa valmistautuminen, aktiivinen osallistuminen ja opitun soveltaminen tukevat johtamiskäytäntöjen arkeen juurtumista. (Patterson & Reinhold 2025, 3-4.)

---

Kirjoittajat

Sanni Aalto, Henkilöstöjohtamisen kehittämisen tutkinto-ohjelman opiskelija (YAMK), Savonia-ammattikorkeakoulu

Ilkka Virolainen, KTT, Lehtori Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

---

Lähteet

Aalto, S. 2026. Henkilöstön sitoutumisen ja organisaation pitovoiman vahvistaminen esihenkilötyön keinoin. Savonia ammattikorkeakoulu.

Cohen, C., Pignata, S., Bezak, E., Tie, M., & Childs, J. 2023. Workplace interventions to improve well-being and reduce burnout for nurses, physicians and allied healthcare professionals: A system-atic review. BMJ. 13(6). https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10314589/. Viitattu 19.1.2026.

Ervasti, J. & Nikunlaakso, R. 2025. Työntekijöiden vaihtuvuus kunta- ja hyvinvointialoilla. Työterveyslaitos. https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyoura/tyontekijoiden-vaihtuvuus-kunta-ja-hyvinvointialoilla. Viitattu 20.10.2025.

Fernemark, H., Karlsson, N., Skagerström, J., Seing, I., Karlsson, E., Brulin, E. & Nilsen, P. 2024. Psychosocial work environment in Swedish primary healthcare: A cross-sectional survey of physicians’ job satisfaction, turnover intention, social support, leadership climate and change fatigue. Human Resources for Health, 20(1), 1–12. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/39443998/. Viitattu 29.10.2025.

Frank, N. K. O. 2024. Does employee engagement mediate the nexus of job resource and employee turnover intentions? IIMT Journal of Management, 1(2), 130–170. doi: https://doi.org/10.1108/IIMTJM-10-2023-0032. Viitattu 7.12.2025.

Happonen, R. 2025. Understanding employee experiences of change to support the development of a tailored change management model in Organization X. Lappeenranta–Lahti University of Technol-ogy LUT. https://lutpub.lut.fi/bitstream/handle/10024/170642/Mastersthesis_Happo-nen_Riikka.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Viitattu 10.3.2026.

Hartviksen, T. A., Aspfors, J., & Uhrenfeldt, L. 2019. Healthcare middle managers’ experiences of developing capacity and capability: A systematic review and meta-synthesis. BMC Health Services Research. 19, 546. https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-019-4345-1. Viitattu 29.10.2025.

Jo, H. & Shin, D. 2025. The impact of recognition, fairness, and leadership on employee outcomes: A large-scale multi-group analysis. 09.01.2025. PLOS one. https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0312951. Viitattu 29.10.2025.

Juuti, S. 2021. Johtamispuhetta ja kehittämisdiskursseja suomalaisissa johtamisinstituutioissa: lähtö-kohtia johtamisen kehittämisen tutkimiseen. Työelämän tutkimus 19 (3) 2021. PDF-dokumentti.

Knight, C., Patterson, M., & Dawson, J. 2017. Building work engagement: A systematic review and meta‐analysis investigating the effectiveness of work engagement interventions. Journal of Organizational Behavior, 38(6), 792–812. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/28781428/. Viitattu 30.10.2025.

Kulachai, W. 2025. Synergistic effects of employee engagement and trust in supervisor on organisa-tional performance. SA Journal of Human Resource Management, 23, 3277. https://sajhrm.co.za/in-dex.php/sajhrm/article/view/3277. Viitattu 19.1.2026.

Meyer, J. P. & Allen, N. J. 1991. A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment. 1, (1), 61-89. ScienceDirect. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/105348229190011Z. Viitattu 29.10.2025

Ndjama, J. D., & Van Der Westhuizen, J. 2025. Assessing the effectiveness of leadership develop-ment programmes in improving the service quality in public institutions: An integrated review. Inter-national Journal of Innovative Research and Scientific Studies, 8(3), 3786–3799. https://www.re-searchgate.net/publication/392213801_Assessing_the_effectiveness_of_leadership_develop-ment_programmes_in_improving_the_service_quality_in_public_institutions_An_integrated_review Viitattu 31.1.2026.

Patterson, T. & Reinhold, D. 2025. Make learning stick: Improve learning transfer to get the most out of leadership development. Center for Creative Leadership. https://www.ccl.org/articles/leading-ef-fectively-articles/learning-transfer-leadership-development/. Viitattu 1.1.2026.

Siren, M., Roos, M., Harmoinen, M. & Suominen, T. 2015. Arvostava johtaminen lasten hoitotyössä – näkökulmia hoitotyön johtamisen kehittämiseen. Hoitotiede 2015, 27 (4), 274–285. https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128341/77464. Viitattu 29.10.2025.

Song, Z., Xu, Z., Tang, B. M. & Leong, W. N. 2025. The dilemma of frontline servant leadership: The conflict between top management directives and grassroots employee wellbeing and retention. PlosOne, 20(5). https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0323811. Viitattu 29.10.2025.

Terkamo-Moisio, A., Leino-Kilpi, H., Kaakinen, P., Palonen, M., Peltonen, L-M., Vaartio-Rajalin, H. & Häggman-Laitila, A. 2021. Hoitotyön johtamisen tehtävänkuvat ja johtamisosaaminen jatkuvan oppimisen opintokokonaisuuteen osallistuvilla opiskelijoilla. Hoitotiede. 2021, 33 (4), 220–230. https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128970/78007. Viitattu 29.10.2025.

Tynkkynen, L-K., Paatela, S., Aalto, A-M., Keskimäki, I., Nykänen, E., Peltola, M., Sinervo, T., Tammi, T. & Viita-Aho, M. 2025. Tilannekuvia hyvinvointialueilta – muutokset palvelujärjestelmässä sote-uudistuksen alkuvuosina. Raportti 3/2025. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/151017/RAP2025_003_Tilannekuvia%20hyvinvointialueilta_s.pdf?sequence=10&isAllowed=y. Viitattu 20.10.2025.