Muutos on aina voimia vievä prosessi, onpa kyse sitten ammatilliseen tai henkilökohtaiseen elämään liittyvästä asiasta. Työhön liittyvässä muutoksessa esihenkilön tuki on tärkeä koko muutosprosessin ajan tiedonjakajana, keskustelijana, työajan säätelijänä ja työhyvinvoinnin varmistajana (Lyytikäinen 2022). Työyhteisössä olisi tärkeää huolehtia jokapäiväisessä arjessa kaikki perusrakenteet kuntoon. Laitinen ja Hannonen (2024) korostavat sitä, että kun työyhteisössä työ on sujuvaa, työyhteisö toimiva ja palautumiskeinoja käytetään aktiivisesti, myös muutokset pystytään ottamaan vastaan helpommin.

Muutosprosessin aikana selkeä visio ja konkreettinen suunnitelma antavat jokaiselle turvallisuuden tunteen ja mahdollistavat aktiivisen osallistumisen. Työkuormituksen säätely on avainasemassa. Muutokseen liittyvät tehtävät voivat huomaamatta lisätä työmäärää ja jatkuessaan kohtuuton työmäärä heikentää työkykyä. Muutoksen jälkeen olisi tärkeä pysähtyä tarkastelemaan jo arjeksi muuttunutta muutosta, mitä saatiin aikaan, mitä voimme oppia ja erityisesti, miten annamme itsemme toipua muutosprosessista. (Laitinen ja Hannonen 2024.)

Muutoskyvykkyys on mukautumista muutokseen

Muutoskyvykkyydellä tarkoitetaan kykyä toimia silloin kun asiat eivät enää toimi kuten ennen. Silloin pyritään mukautumaan maailman muutokseen sitä mukaa kun se tapahtuu. Muutoskyvykkyys koostuu kahdesta keskeisestä asiasta: muutoksenkestävyydestä eli resilienssistä ja muutoksesta hyötymisestä eli antifragiliteetista.

Resilienssi on kykyä mukautua muutokseen, ikään kuin tanssia siinä mukana ja myös kykyä muokata ajatteluaan ja toimintaansa aina tilanteen vaatimusten mukaan. Resilienssiä meissä lisää sisäinen motivaatio ja psykologinen turva. Sisäinen motivaatio suuntautuu aina asioihin, jotka ovat itselle tärkeitä, innostavia tai joiden tekemisen koemme tärkeänä vaikkapa toisen ihmisen vuoksi.

Psykologinen turvallisuus puolestaan liittyy siihen, mitä seurauksia luottamuksesta ja riskien ottamisesta ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa on. Psykologinen turvallisuus tuo yksilölle turvaa muutostilanteissa, sillä sen vallitessa ei tarvitse käyttää resursseja itsensä suojaamiseen. Jos ryhmässä vallitsee psykologinen turvallisuus, ihmiset ovat valmiita jakamaan tietoa, tekemään aloitteita, ratkomaan ongelmia, esittämään parannuksia ja oppimaan muutoksessa. On helppoa olla minä, autenttinen, oma itsensä. (Perttula ja Syväjärvi 2012, Robinson 1996, Henderson ym. 2020, Vuosmaa ym. 2019.)

Turvan tunne lisää myös luottamusta ja luottamus helpottaa epävarmuuden sietämistä. Muutostilanteessa tärkeintä on varmistaa, että jokainen on tietoinen tulevasta muutoksesta, sen syistä ja seurauksista. Tarvitaan paljon keskustelua, että kaikki ymmärtävät, mitä muutos konkreettisesti tarkoittaa juuri heidän kannaltaan. Muutos vaatii myös sitoutumista, halua toimia muutoksen eteen, mutta lisäksi tarvitaan tietoa ja taitoa muuttaa toimintaansa käytännössä. Muutosprosessi ei aina tunnu mukavalta, silloin on arvokasta, jos tiimin jäsenet kannustavat toisiaan jatkamaan sitkeästi, vaikka se olisi hankalaa. (Rauhala 2024.)

Antifragiliteetistä puhutaan kykynä hyötyä muutoksesta, se on epäsärkyvyyttä. Sen vahvistamiseksi kannattaa luoda sellaisia uusia rakenteita ja järjestelmiä, jotka ovat niin joustavia, että ne hyötyvät ja jopa vahvistuvat muutoksessa. Antifragiliteetti edellyttää, että työyhteisössä on tilaa kokeiluille, itsensä kehittämiselle, jatkuvalle oppimiselle ja itsensä haastamiselle itseä kiinnostavalla tavalla.

Antifragiliteetin vahvistamisessa keskeistä on avoin ja muutosta rakentavasti tukeva vuorovaikutus, jossa ihmisille tulee tunne, että mielipiteilläni on väliä, minua arvostetaan ja tiedän mitä tapahtuu ja miksi (Palsola 2024). Jos ajattelu ja keskustelu suuntautuvat siihen mitä ei haluta, syyllisyyteen, haittoihin, puutteisiin, tulevaisuuden uhkiin, käynnissä on niin sanottu ongelmapuhe, joka ei edistä lainkaan muutosta. Sen sijaan kannattaa suuntautua ratkaisupuheeseen, jossa ajatellaan ja keskustellaan siitä, mitä halutaan, hyödyistä ja eduista, vahvuuksista, voimavaroista, mahdollisuuksista sekä tavoiteltavasta tulevaisuudesta.

Muutos elämässä vaatii uuden suunnan etsimistä

Muutostilanteessa mukavan tuttu vanha toimintatapa yleensä kyseenalaistetaan. Sen vuoksi muutostilanne voikin tuntua hallinnan tunteen menetykseltä ja sen keskellä voidaan kokea turvattomuuden tunnetta ja stressiä. Erityisesti ulkopuolelta tulevat muutokset kuormittavat erityisen paljon, kun pyrimme sopeutumaan tilanteeseen. Tosiasia kuitenkin on, mitä enemmän yritämme vastustaa ja kontrolloida muutosta, sitä enemmän se meitä stressaa.

Muutostilanne voi nostaa esille kysymyksiä, mitä oikein tahdonkaan elämässäni tehdä, mitä polkua pitkin kulkisin. Se on hyvä hetki pysähtyä ja tehdä ehkä isompiakin korjausliikkeitä. Syvärisen (2018) mukaan selkeys omasta suunnasta löytyy, kun tunnet ydinolemuksesi. Ydinolemuksestamme löytyvät muun muassa omat arvot, se mikä on itselle tärkeää. Niihin kannattaa muutostilanteessa palata ja antaa arvojen näkyä omissa valinnoissa.

Meillä on vastuu pitää arvoistamme kiinni ja myös oikeus elää linjassa itsemme kanssa. Jatkuva itseään vastaan toimiminen syö sisältä päin. Siksi kannattaakin pyrkiä selkeyttämään, mikä itselle on tärkeintä ja lisätä sille aikaa omassa arjessa. Joskus saatamme sanoa, että jokin asia on meille tärkeä, vaikkapa luovuus, mutta sen toteuttamiselle vain ei koskaan näytä löytyvän aikaa. Silloin voi pohtia, onko tämä asia oikeasti minulle tärkeä. Vai onko se esimerkiksi ulkoa heijastunut asia, jonka mukaan yhteiskunnassa on hyväksyttävää toimia tai jopa ”niin kuuluu tehdä” asia.

Pelko uudesta

“Aivomme ovat luonnostaan virittyneet vastustamaan muutosta. Ne eivät hyljeksi sitä sen tuntemattomuuden vuoksi, vaan koska se viestii meille mahdollisesta uhasta” (Rock 2009). Ihmiset kohtaavat muutoksia ja sopeutuvat niihin eri lailla. Muutoskyvykkyys ja korkea työn imu toimivat myönteisenä muutosvoimana ja hyvinvointia suojaavana tekijänä (Haapakoski ym. 2024). Muutosvastarinta puolestaan on näkyvin ilmentymä muutokseen liittyvistä negatiivisista tunteista. Muutosvastarinta ei välttämättä ollenkaan kerro muutoshaluttomuudesta vaan taustalta voikin löytyä epävarmuutta ja pelkoa esimerkiksi oman työn tulevaisuudesta tai oman osaamisen riittävyydestä.

Hellstenin ja Tuomikosken (2020) mukaan muutos on aina hyppy kuilun yli, jonne ei voi kuljettaa mitään vanhaa mukana. Hyppyä valmistellessaan ei tiedä varmasti mitä tulevaisuudessa odottaa. Hypätessä tarvitaan uskallusta menettää elämänsä hallinta, päästää irti kontrollista ja luottaa siihen, että asiat järjestyvät. Tämä ei kuitenkaan ole aina niin helppoa ja usein käymmekin läpi prosessin, joka muistuttaa kriisistä toipumista: kyseenalaistamisen, kieltämisen ja tyytymättömyyden kautta uuteen suuntautumiseen.

Muutosvastarinta pilaa hyvin helposti työpaikan tunnelman ja vaikeuttaa niin muutoksen etenemistä kuin normaalin arjen työtehtäviäkin. Sen vuoksi tunnetoimijuuteen kannattaa kiinnittää huomiota. Se on tunteiden, omien ja muiden, tiedostamista, ymmärtämistä ja huomioonottamista sekä tunteisiin vaikuttamista organisaation käytänteissä, toiminnassa ja vuorovaikutuksessa (Rantanen 2020). Kun tunteet otetaan todesta ja ne käsitellään, saadaan aivokapasiteetti vapautumaan työtehtäviin eikä huomio suuntaudu esillä oleviin uhkiin ja pelkoihin.

Ensimmäinen askel kohti uutta

Itsensä johtaminen lähtee aina liikkeelle ”sisäisestä työstä”, mutta johtaa parhaimmillaan optimaaliseen toimintaan, josta hyötyvät myös muut. Kun olemme linjassa itsemme kanssa, tiedämme mikä on arvojemme mukaista ja sisäisesti motivoitunutta tekemistä ja mikä on itselle luontaisin tapa toimia, voimme suunnitella toimintaamme myös muutostilanteessa ja asettaa kohtuulliset tavoitteet. Sen jälkeen realistinen aikataulu hahmottaa minkälaisia vaiheita työ sisältää ja minkälaista ajankäyttöä ne vaativat.

Itsemme tuntemalla tiedostamme omat tiettyyn tekemiseen soveltuvat otollisimmat hetket päivässä. Sellaiset, jolloin oma vireystila ja keskittymiskyky ovat parhaimmillaan. Pystymme huomaamaan myös ne hetket, kun ei huvita. Tietenkään kaikki ei aina voi tuntua motivoivalta, mutta pohdiskelemalla asiaa voi useimmiten löytää jonkin seikan, joka tehtävässä motivoi. Joskus se voi olla vaikkapa, että sen jälkeen tämä tehtävä on tehty. Välillä on oltava kurinalainenkin, koska muukin kuin nopean mielihyvän tuottava tekeminen on tärkeää. Yleensä kun vain pääsee alkuun tehtävänsä kanssa ja aloituskynnyksen ylitettyä, tekemisen flow alkaa viedä mukanaan.

Jos haluat perehtyä näihin teemoihin lisää, siihen on mahdollisuus työelämän verkkokurssilla Itsensä johtaminen muutoksessa. Lisätietoja ja ilmoittautuminen löytyy täältä: https://ella.eduplan.fi/savonia/itsensa-johtaminen-muutoksessa-master/68d28cf41ada6cccc8c4ff63

---

Kirjoittaja: Päivi Tikkanen, TtT, erityisasiantuntija, Master School, Savonia-ammattikorkeakoulu Oy, paivi.tikkanen@savonia.fi

---

Lähteet:

Haapakoski P. ym. (2024). The Correlation between Work Engagement and the Positive Organizational PRIDE Index Provides Perspectives on Workplace Development. European Journal of Workplace Innovation 2023;8(2):4-30.

Hellsten T. & Tuomikoski T. 2020. Lentoon – Muutokseen suostumisen voima.

Henderson K. E. et al. 2020. “Oops, I Did It” or “It Wasn’t Me:” An examination of psychological contract breach repair tactics.

Laitinen J. & Hannonen H. 2024. Johda palautumista soten muutosmyllerryksessä. TTL.

Lyytikäinen A. 2022. Itsensä johtaminen muutoksessa – miten esihenkilö voi tukea henkilöstöä muutosten aiheuttamissa tilanteissa.

Palsola M. 2024. Vuorovaikutus muutoksen tukena. THL.

Perttula J. & Syväjärvi A. 2012. Johtamisen psykologia.

Rantanen J. ym. 2020. Johda tunneilmastoa. Vapauta työyhteisösi todellinen potentiaali.

Rauhala I. ym. 2024. Yhteys – avain johtamiseen.

Robinson S. L. 1996. Trust and breach of the psychological contract.

Rock D 2009. Your brain at work.

Syvärinen K. 2018. Vuoden paras päivä.

Vuosmaa S. ym. 2019. Organisaation tukitoimintojen vaikutus esimiehen organisatoriseen luottamukseen irtisanomisiin johtaneissa yt-prosesseissa.