Organisaatioissa muutos on pysyvä olotila. Rakenteet, resurssit ja toimintaympäristö muuttuvat jatkuvasti. Muutoksen onnistumista ei kuitenkaan ratkaista strategia-asiakirjoissa, vaan arjen johtamisessa – siellä missä esihenkilö kohtaa työntekijät. Esihenkilö toimii muutoksen käytännön toteuttajana. Hänen tehtävänsä ei rajoitu päätösten viestimiseen, vaan hän rakentaa merkitystä, turvallisuutta ja suuntaa epävarmuuden keskellä.

Muutos on prosessi – ei yksittäinen päätös

Kurt Lewinin klassinen muutosmalli jäsentää muutoksen kolmeen vaiheeseen: sulattamiseen, muutokseen ja vakiinnuttamiseen. Sulattamisvaiheessa valmistellaan muutosta ja kyseenalaistetaan nykyisiä toimintatapoja. Muutosvaiheessa uusia toimintamalleja otetaan käyttöön, ja vakiinnuttamisessa muutoksesta tehdään pysyvä osa arjen toimintaa. (Lewin 1947, 34–35.) John Kotter korostaa puolestaan systemaattista etenemistä ja johdonmukaista viestintää muutoksen läpiviennissä. (Kotter 1996, 21–23.) Molemmat lähestymistavat muistuttavat, että muutos on prosessi, joka vaatii suunnitelmallisuutta ja aktiivista johtamista..

Ilman tietoista vakiinnuttamista organisaatio palaa helposti vanhoihin toimintamalleihin. Siksi esihenkilön rooli on keskeinen erityisesti muutoksen alkuvaiheen jälkeen, kun arki alkaa muotoutua uudelleen. Tässä vaiheessa työntekijät arvioivat usein käytännössä, miten uudet toimintatavat toimivat ja miten ne vaikuttavat omaan työhön. Esihenkilön tehtävänä on tukea uuden toimintamallin juurtumista esimerkiksi selkeällä viestinnällä, palautteen hyödyntämisellä ja arjen käytäntöjen johdonmukaisella vahvistamisella. (Lewin 1947, 34–35.)

Muutos herättää tunteita – ja se on normaalia

Muutos lisää usein epävarmuutta työyhteisössä ja voi herättää huolta tai vastarintaa. Amy Edmondsonin mukaan psykologinen turvallisuus tarkoittaa kokemusta siitä, että työntekijä voi ilmaista ajatuksiaan ja huoliaan ilman pelkoa kielteisistä seurauksista. Tällainen turvallinen ilmapiiri tukee oppimista, yhteistyötä ja organisaation kehittymistä. (Edmondson 1999, 354.)

Suomalaisessa muutosjohtamisen tutkimuksessa on korostettu, että muutoksen onnistuminen rakentuu luottamuksesta, oikeudenmukaisuudesta ja avoimesta vuorovaikutuksesta. Muutosjohtamisessa ratkaisevaa ei ole pelkkä rakenne, vaan tapa, jolla ihmiset kohdataan muutoksen aikana (Pirinen 2014, 41–42). Esihenkilön tehtävä on tunnistaa, että työntekijöiden reaktiot eivät ole este muutokselle, vaan osa sen inhimillistä ulottuvuutta. Turvallinen keskusteluilmapiiri mahdollistaa sen, että huolista voidaan puhua avoimesti ja ratkaisuja etsiä yhdessä.

Esihenkilön kolme ydintehtävää muutoksessa

Mirva Tynin ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyössä tarkasteltiin esihenkilön roolia muutoksen johtajana sekä jäsennettiin muutostilanteessa keskeisiä esihenkilötyön tehtäviä (Tyni 2025). Tarkastelun perusteella esihenkilön työ voidaan muutostilanteessa jäsentää kolmeen keskeiseen tehtävään.

1. Selkeytä suunta

Organisaatiossa henkilöstö tarvitsee vastauksia keskeisiin kysymyksiin: miksi muutos tehdään, mitä se tarkoittaa ja miten se vaikuttaa omaan työhön. Epäselvyys lisää kuormitusta ja epävarmuutta. Selkeä ja johdonmukainen viestintä auttaa henkilöstöä hahmottamaan muutoksen tavoitteet, vaikka kaikkiin kysymyksiin ei vielä olisi valmiita vastauksia.

2. Rakenna osallistumista

Osallistaminen lisää sitoutumista ja vähentää muutosvastarintaa. Kun työntekijät voivat vaikuttaa toimintatapojen muotoiluun tai tuoda näkemyksiään esiin, muutos näyttäytyy yhteisenä kehittämisenä.

3. Tue jaksamista ja merkityksellisyyttä

Muutokset kuormittavat. Esihenkilön tulee seurata työkuormaa, tunnistaa ylikuormituksen merkkejä ja tarjota tukea. Samalla on tärkeää sanoittaa työn merkitys uudessa tilanteessa. Merkityksellisyyden kokemus vahvistaa sitoutumista ja organisaation muutoskyvykkyyttä.

Vaiheittainen toimintamalli tuo johdonmukaisuutta.

Tynin opinnäytetyössä kehitettiin myös esihenkilöille muutosjohtamisen työkalu, joka jäsentää muutoksen neljään vaiheeseen: valmistautumiseen, toteutukseen, alkuvaiheen johtamiseen ja muutoksen jälkeiseen vaiheeseen (Tyni 2025). Työkalun keskeinen ajatus on systemaattisuus: muutosta ei johdeta reaktiivisesti, vaan vaiheittain etenevänä prosessina.

Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi:

– ennakoivia keskusteluja ennen muutoksen käynnistymistä

– selkeää viestintäsuunnitelmaa

– esihenkilön näkyvää läsnäoloa toteutusvaiheessa

– palautteen keräämistä ja oppien kokoamista muutoksen jälkeen

Johdonmukainen eteneminen lisää luottamusta ja vähentää sattumanvaraisuutta muutoksen johtamisessa.

Miten esihenkilö voi vahvistaa muutoskyvykkyyttä arjessa?

Toimiala tai organisaatiomuoto ei muuta muutoksen inhimillistä ydintä. Olipa kyse julkisesta organisaatiosta, yrityksestä tai kolmannen sektorin toimijasta, ihmiset tarvitsevat selkeyttä, osallisuutta ja turvallisuutta.

Esihenkilö voi vahvistaa organisaationsa muutoskyvykkyyttä:

– kehittämällä avointa vuorovaikutusta

– rakentamalla palautekulttuuria

– vahvistamalla psykologista turvallisuutta

– varmistamalla realistisen työkuorman

– huolehtimalla myös omasta jaksamisestaan

Onnistunut muutos ei synny täydellisestä suunnitelmasta, vaan johdonmukaisesta, inhimillisestä ja systemaattisesta johtamisesta.

---

Kirjoittajat

Mirva Tyni, Henkilöstöjohtamisen kehittämisen tutkinto-ohjelma (YAMK), Savonia-ammattikorkeakoulu

Ilkka Virolainen, KTT, Lehtori, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

---

Lähteet

Edmondson, A. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Kotter, J. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor.

Lewin, K. 1947. Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103

Pirinen, H. 2014. Esimies muutoksen johtajana. Helsinki: Talentum.

Tyni, M. 2025. Muutosjohtamisen työkalu esihenkilölle. Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö. Satakunnan ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025100925775. Viitattu 2.3.2026