Resilienssin moniulotteisuus ja vahvistamisen keinot sosiaali- ja terveysalalla

Sosiaali- ja terveysalan henkilöstön työhyvinvointi on heikentynyt merkittävästi. Alan ammattilaiset joutuvat työskentelemään jatkuvan henkilöstövajeen, organisaatiomuutosten sekä korkean emotionaalisen ja kognitiivisen kuormituksen keskellä. Juuri nämä tekijät muodostavat keskeisen syyn uupumisriskin kasvulle ja heikentyneelle jaksamiselle (Airila & Savinainen 2023).Viimeaikaisissa tutkimuksissa on osoitettu, että työntekijän resilienssi on keskeinen työuupumiselta suojaava tekijä.

Mitä resilienssi on?

Resilienssi on monialainen käsite, joka kuvaa yksilön biologisia, psykologisia ja sosiaalisia sopeutumismekanismeja. Se tarkoittaa kykyä säilyttää toimintakyky ja palautua kuormittavista tilanteista sekä joustavuutta sopeutua ja selviytyä häiriöistä ja kriiseistä (VanMeter & Cicchetti, 2020). Resilienssi nähdään yhä useammin prosessina, jossa biologiset, psyykkiset, sosiaaliset ja ympäristölliset tekijät vuorovaikuttavat, ja se muokkautuu elämän kokemusten ja ympäristön vaikutusten kautta (Cathomas ym., 2019).

Organisaatiokulttuuri voi heikentää resilienssiä

Organisaatiotason tekijät vaikuttavat merkittävästi työntekijöiden hyvinvointiin ja resilienssin kehitykseen. Cheu ym. (2024) osoittavat, että työepävarmuus ja dehumanisoiva organisaatiokulttuuri lisäävät tunneperäistä uupumusta. Dehumanisointi ilmenee kokemuksena, jossa työntekijää kohdellaan ensisijaisesti resurssina ihmisen sijaan. Mangolele ja Calitz (2025) korostavat, että resilienssi kehittyy jatkuvasti vuorovaikutuksessa työyhteisön, organisaatiorakenteiden ja yksilön omien kokemusten kanssa. Yhdistämällä nämä näkökulmat voidaan todeta, että resilienssi voi osittain lieventää dehumanisoivien käytäntöjen ja työepävarmuuden kielteisiä vaikutuksia, mutta sen vaikutus ei yksin riitä poistamaan uupumusriskin lisääntymistä. Näin ollen työntekijöiden hyvinvointia tukevien organisaatiokäytäntöjen, kuten inhimillisen kohtelun ja työrajan selkeyden, merkitys korostuu kuormittavissa ja epävarmoissa työympäristöissä. (Cheu ym. 2024.)

Työnimu tukee resilienssiä

Resilienssiä tukevat myös työn imun keskeiset ulottuvuudet. Työn imu viittaa myönteiseen, työhön liittyvään tunne- ja motivaatiotilaan, jolle ovat ominaista tarmokkuus, omistautuneisuus ja uppoutuminen (Schaufeli ym. 2002). Hetzel-Riggin ym. (2019) osoittavat, että nämä työn imun osa-alueet lievittävät stressin vaikutuksia työuupumukseen ja vahvistavat työntekijän hyvinvointia. Tutkimus korostaa, että työn imua voidaan tukea erityisesti mentoroinnin, rakentavan palautteen sekä jatkuvan osaamisen kehittämisen avulla. Sairaanhoitajia koskevissa tutkimuksissa tarmokkuus, omistautuneisuus, uppoutuminen ja resilienssi välittivät osittain työperäisen stressin ja uupumuksen välistä yhteyttä. Koulutus- ja mentorointiohjelmat, jotka vahvistavat näitä tekijöitä, voivat siten lisätä työssä pysyvyyttä, vähentää uupumusriskiä ja vahvistaa työn hallinnan tunnetta (Hetzel-Riggin ym., 2019).

Palautuminen vahvistaa

Palautumisen mekanismeista resilienssin vahvistamisessa on kertynyt merkittävää tietoa. Carpinin ym. (2025) analyysit osoittavat, että psykologinen irrottautuminen työstä, rentoutuminen, hallinnan tunne ja vapaa-ajalla opitut uudet taidot tukevat resilienssiä. Erityisen mielenkiintoista on, että korkeampi koulutustaso ja selkeä työn ja vapaa-ajan rajanveto liittyivät vahvempaan palautumiskykyyn. Sosiaalialan ammattilaisia tarkastelleet Mangolele ja Calitz (2025) korostavat arjen selviytymisstrategioita, kuten hyvinvoinnista huolehtimista, myönteistä ajattelua, merkityksellisyyden kokemusta, työn ja vapaa-ajan rajanvedon noudattamista sekä kollegiaalista tukea.

Toimenpiteitä tarvitaan sekä yksilö että organisaatiotasolla

Resilienssin vahvistaminen edellyttää sekä yksilö- että organisaatiotason toimenpiteitä. Hollaarin ym. (2025) systemaattinen katsaus korostaa, että pelkät yksilökeskeiset resilienssikoulutukset eivät riitä kestävässä hyvinvoinnin tukemisessa. Kestävää vaikutusta saadaan, kun yksilön valmiuksia vahvistavat interventiot yhdistetään organisaation toimiin, kuten esihenkilöiden tukeen, selkeisiin johtamiskäytäntöihin, työkuorman tasaamiseen ja sosiaalisen tuen vahvistamiseen. Pitkät, osallistavat ja läsnäolevat koulutukset, jotka sisälsivät esimerkiksi ryhmäreflektioita, mentorointia ja käytännön harjoituksia, tuottivat merkittäviä vaikutuksia työntekijöiden resilienssiin, hyvinvointiin ja työtehoon. Yhdistetyt toimet ja organisaation tukirakenteet luovat ympäristön, jossa resilienssi kehittyy jatkuvasti, ja tukevat työntekijöiden kykyä sopeutua kuormittaviin tilanteisiin sekä ylläpitää kestävää hyvinvointia ja työssä suoriutumista.

Työntekijän resilienssiä on mahdollista vahvistaa

Tuore kokeellinen tutkimus osoittaa (Bock ym. 2025), että lyhyet, noin neljän viikon mittaiset digitaaliset resilienssikoulutukset voivat merkittävästi vahvistaa hoitoalan työntekijöiden psyykkistä palautumiskykyä ja vähentää koettua stressiä. Bock ym. (2025) havaitsivat, että interventio, joka sisälsi videoita, reflektiivisiä harjoituksia ja rentoutumistekniikoita, tuotti tilastollisesti merkitseviä ja käytännöllisesti relevantteja hyvinvointivaikutuksia. Merkittävää on, että nämä vaikutukset säilyivät vielä kolmen kuukauden seurannassa, mikä viittaa digitaalisten, ajasta ja paikasta riippumattomien interventioiden soveltuvuuteen erityisesti kuormittavaan ja kiireiseen terveydenhuollon työympäristöön. Hollaarin ym. (2025) systemaattinen katsaus taass osoitti, että digitaaliset interventiot ilman organisatorista tukea osoittautuivat rajallisen tehokkaiksi.

Johtopäätökset ja kehittämisehdotukset

Arvostava ja osallistava johtaminen tukee resilienssiä. Esihenkilöiden läsnäolon ja tuen merkitys työntekijöiden hyvinvoinnille korostuu. Avoin ja ennakoiva viestintä voi vähentää epävarmuutta, ja rakentava sekä realistinen palaute saattaa tukea työntekijöiden kokemusta arvostuksesta. Dehumanisoivista käytännöistä luopuminen voi edistää työntekijöiden kokemusta inhimillisestä kohtelusta (Cheu ym., 2024; Hollaarin ym., 2025).

Organisaatio ja rakenteet voivat tukea resilienssiä monin tavoin. Työkuorman tasapainottaminen ja realistiset asiakasmäärät saattavat vähentää kuormitusta. Selkeät työjärjestelyt ja prosessit voivat auttaa työntekijöitä hahmottamaan vastuut ja rajat. Sosiaalisen tuen tarjoaminen ja kollegiaalisen yhteistyön vahvistaminen voivat lisätä resilienssiä ja työssä jaksamista (Hollaarin ym., 2025).

Yksilön resilienssi ja työnimu voidaan vahvistaa erilaisilla keinoilla. Työn imu saattaa lisääntyä, kun tehtävät koetaan merkityksellisiksi ja ne mahdollistavat tarmokkuuden ja uppoutumisen. Reflektiivisiä harjoituksia, rentoutumistekniikoita ja osaamisen kehittämistä sisältävät koulutukset voivat tukea psyykkistä palautumiskykyä. Pitkät, osallistavat ohjelmat näyttäisivät olevan tehokkaampia kuin pelkät digitaaliset koulutukset (Bock ym., 2025; Hetzel-Riggin ym., 2019).

Palautumisen tukeminen voi olla keskeinen osa resilienssin vahvistamista. Työntekijöille saattaa olla hyödyllistä irrottautua työstä ja harjoittaa aktiivista palautumista. Selkeä työn ja vapaa-ajan raja voi auttaa kuormituksen hallinnassa, ja vapaa-ajalla opitut uudet taidot ja harrastukset voivat tukea resilienssiä (Carpinin ym., 2025; Mangolele & Calitz, 2025).Kokonaisvaltainen lähestymistapa näyttäisi olevan tehokkain. Yksilön valmiudet, koulutusohjelmat ja organisaation tukitoimet voivat olla yhdistettynä, jolloin uupumus vähenee ja työssä pysyvyys lisääntyy. Tällainen kokonaisuus voi vahvistaa resilienssiä ja edistää sekä työntekijän hyvinvointia että asiakastyön laatua (Hollaarin ym., 2025; Cheu ym., 2024).

Tekoälyä (OpenAI ChatGPT 5.1) käytetty artikkelin jäsentelyssä ja kieliasun korjaamisessa.

Artikkeli perustuu vaikuttavien ja asiakaslähtöisten palvelujen monialainen kehittäminen opintojakson Tutkimusklubi tehtävään.

---

Artikkelin kirjoittajat:

Mielenterveys- ja päihdetyön kehittäjä YAMK-tutkinto opiskelijat

Riku Pulkkinen, Elsa Torkkeli, Aleksi Hintta, Kaisa Karppinen, Minna Kekkonen, Anna-Riikka Kyllönen

Teija Korhonen, Yliopettaja, Savonia ammattikorkeakoulu

Satu Pirskanen, Erityisasiantuntija, Savonia ammattikorkeakoulu

---

Lähteet:

Airila, A., & Savinainen, M. (2023). Sosiaali- ja terveysala – tutkittua tietoa ja keinoja työn kuormituksen hallintaan. Tietoa työkyvystä, 1/2023. Keskinäinen työeläkevakuutusyhtiö Varma. https://www.varma.fi/globalassets/tyonantaja/tietoa-tyokyvysta-sosiaali-ja-terveysala.pdf

Bock, L., Westemeyer, L., Moschner, N., et al. (2025). Resilience among healthcare staff: A randomized controlled trial of a digital training program. Journal of Clinical Psychology in Medical Settings. https://doi.org/10.1007/s10880-025-10085-1

Cathomas, F., Murrough, J. W., Nestler, E. J., Han, M.-H., & Russo, S. J. (2019). Neurobiology of resilience: Interface between mind and body. Biological Psychiatry, 86(6), 410–420. https://doi.org/10.1016/j.biopsych.2019.04.011

Cheun, F. (2025). Role of Organizational Dehumanization and Employee Resilience Between Job Insecurity and Emotional Exhaustion. Canadian Journal of Behavioural Science, 57(1), 13–22. https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/cbs0000402

Hetzel-Riggin, M., Swords, B., Tuang, H., Deck, J. & Spurgeon, N. (2019). Work engagement and resiliency impact the relationship between nursing stress and burnout. Psychological Reports, 123(5), 1835–1853. https://doi.org/10.1177/0033294119876076

Hollaar, M., Kemmere, H., Kocken, P., & Denktaş, S. (2025). Resilience-based interventions in the public sector workplace: a systematic review. BMC Public Health. https://doi.org/10.1186/s12889-024-21177-2

Mangolele, L. R., & Calitz, T. M. (2025). Exploring the resilience skills and strategies of social workers. Health SA Gesondheid, 30, a2795. https://doi.org/10.4102/hsag.v30i0.2795

Carpini, A., Crane, M., Eastham, J., Notebaert, L., & Timming, A. (2025). Resilience to Workplace Incivility: How Different Recovery Experiences Influence Resilience Dimensions. Springer Nature. https://www.researchgate.net/publication/388757962_Resilience_to_Workplace_Incivility_How_Different_Recovery_Experiences_Influence_Resilience_Dimensions

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71–92. https://doi.org/10.1023/A:1015630930326

VanMeter, F., & Cicchetti, D. (2020). Resilience. Handbook of Clinical Neurology, 173, 67–73. https://doi.org/10.1016/B978-0-444-64150-2.00008-3