Hyvinvointialueiden perustaminen on tuonut merkittäviä muutoksia sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteisiin. Uudistus on tarkoittanut laajojen, maantieteellisesti hajautettujen organisaatioiden syntymistä, joissa toimintakulttuurin yhtenäistäminen on ollut keskeinen tavoite. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2024.) Työntekijöille organisaation hajautettu rakenne ja yhtenäistämisprosessi luovat uusia työn vaatimuksia, jotka voivat lisätä työkuormitusta ja vaikuttaa hyvinvointiin (Soini 2025).

Tässä Soinin (2025) opinnäytetyöhön perustuvassa artikkelissa tarkastellaan hajautetun organisaation aiheuttamia työn vaatimuksia ja niiden vaikutuksia puhelinpalvelun työntekijöiden työkuormitukseen. Artikkelin tavoitteena on tuoda esiin havaintoja, jotka voivat tukea alan ammattilaisia työkuormituksen hallinnassa ja toimintakulttuurin kehittämisessä.

Hajautettu organisaatio ja työn vaatimukset

Soinin (2025) opinnäytetyön tulosten mukaan laaja, maantieteellisesti hajautettu organisaatio asettaa työntekijöille erityisiä vaatimuksia. Kun toimintaa yhtenäistetään useista eri yksiköistä, työntekijät joutuvat omaksumaan uusia ohjeita, toimintatapoja ja järjestelmiä. Tämä lisää kognitiivista kuormitusta, sillä työn hallinta edellyttää jatkuvaa oppimista ja sopeutumista (Mauno ym. 2017).

Soinin (2025) opinnäytetyön tuloksissa korostui, että ohjeiden epäselvyys ja ristiriitaisuus olivat merkittäviä kuormitustekijöitä. Työntekijöiden näkökulmasta yhtenäiset käytännöt eivät olleet vielä vakiintuneet, mikä johti lisääntyneeseen kuormitukseen, epävarmuuteen ja virheiden pelkoon. Kun ohjeet muuttuvat usein ja tiedonkulku on hajanaista, työntekijän on vaikea hahmottaa kokonaisuutta ja suoriutua työstään.

Soinin (2025) tulosten mukaan hajautetussa organisaatiossa luonnolliset kohtaamiset kollegoiden kanssa ovat vähäisempiä kuin keskitetyssä työyksikössä. Tämä voi heikentää vertaistukea, joka on keskeinen voimavara kuormituksen hallinnassa (Rajamäki & Mikkola 2017). Kun työ tapahtuu pääosin etäyhteyksin, spontaanit keskustelut ja tiedonvaihto jäävät vähäisiksi, mikä lisää irrallisuuden tunnetta ja kuormitusta. Tiimin jäsenten on tärkeää tuntea toisensa sillä se vaikuttaa työhyvinvoinnin lisäksi jopa esihenkilötyön oikeudenmukaisuuskäsityksen muodostumiseen (Janhonen 2010).

Yhtenäisen toimintakulttuurin merkitys työkuormituksen hallinnassa

Yhtenäinen toimintakulttuuri tarkoittaa yhteisiä arvoja, toimintatapoja ja pelisääntöjä, jotka ohjaavat työtä. Kun nämä ovat selkeitä ja johdonmukaisia, ne tukevat työn hallintaa ja vähentävät epävarmuutta. (Ghosh & Srivastava 2014.) Soinin (2025) opinnäytetyön tulokset osoittivat, että yhtenäisyyden puute näkyi työntekijöiden arjessa monin tavoin: ohjeita oli hankala seurata ja käytännöt eivät olleet yhdenmukaisia.

Soinin (2025) tulokset kertoivat, että työntekijät toivoivat selkeitä, helposti saatavilla olevia ohjeita ja yhtenäisiä toimintamalleja. Tämä ei ole pelkästään tekninen kysymys, vaan liittyy myös kokemukseen oikeudenmukaisuudesta ja yhdenvertaisuudesta. Kun toimintakulttuuri on yhtenäinen, työntekijöille syntyy käsitys, että heitä kohdellaan tasapuolisesti ja että työn vaatimukset ovat ennakoitavia. (Elovainio, Heponiemi, Sinervo & Magnavita 2010.)

Voimavarat hajautetussa organisaatiossa

Vaikka hajautettu organisaatiorakenne tuo haasteita, Soinin (2025) opinnäytetyön tuloksissa nousi esiin myös voimavaroja, jotka auttoivat hallitsemaan kuormitusta. Schaufelin ja Bakkerin (2004) tutkimuksen mukaan työresurssit kuten esihenkilön tuki, palautteen saaminen, kollegiaalinen tuki ja autonomian kokemus ennustavat työn imua. Resurssien runsaus voi työn imua edistäessään lisätä työntekijän sitoutumista ja innostusta työhön.

Soinin (2025) tutkimuksessa työn autonomia eli itsenäisyys ja vastuullisuus koettiin merkitykselliseksi voimavaraksi. Kun työntekijä voi vaikuttaa työnsä toteutukseen, se lisää hallinnan tunnetta ja vähentää stressiä. Autonomiaa voi kuitenkin olla liikaa tai liian vähän, jolloin se lisää työn intensiivisyyttä ja voi vaarantaa hyvinvoinnin. (Mauno ym. 2017.) Rajamäen ja Mikkolan (2017) mukaan vaikutusmahdollisuudet työssä voivat myös luoda työyhteisöön kuuluvuuden tunnetta.

Sosiaalinen yhteys on tärkeä osa työhyvinvointia myös hajautetuissa organisaatioissa (Rajamäki & Mikkola 2017). Soinin (2025) tuloksissa kollegiaalinen tuki nousikin toiseksi keskeiseksi voimavaraksi. Vaikka joissakin työpisteissä fyysiset kohtaamiset olivat vähäisiä, työntekijät arvostivat vertaistukea ja toivoivat lisää ryhmäytymistä. Tiimin menestyksekkään toiminnan kannalta Bennettin ja Gadlin (2012) tutkimuksen mukaan on kriittisen tärkeää tietoisesti rakentaa tiimiä, kehittää yhteinen visio ja tunnistaa tiimin jäsenten henkilökohtainen osaaminen ja vahvuudet. Tämä kaikki rakentaa tiimin keskinäistä luottamusta ja luottamus on tärkeimpiä toimivan tiimin vaatimuksia.

Toimintakulttuurin kehittämistä yhdessä

Laajan hajautetun organisaation aiheuttamat työn vaatimukset eivät ole pelkästään teknisiä, vaan ne liittyvät työn hallintaan, viestintään ja sosiaaliseen tukeen. Organisaation muutoksissa mielekkääseen muutosprosessiin voi vaikuttaa muun muassa työntekijöitä osallistamalla, viestinnällä, johtamistyylillä, organisaation tukitoimilla sekä sosiaalisella tuella ja tasa-arvolla (Westgaard & Winkel 2011, Wiezerin ym. 2011 mukaan).

Soinin (2025) tutkimuksen tulokset tukevat ajatusta, että yhtenäinen toimintakulttuuri voisi toimia keskeisenä keinona kuormituksen hallinnassa: selkeät ohjeet, johdonmukaiset käytännöt ja avoin viestintä vähentävät epävarmuutta ja tukevat työhyvinvointia. Ammattilaisille tämä tarkoittaa, että vaikka toimintakulttuurin kehittäminen on johdon vastuulla, ei se ole vain johdon tehtävä, vaan siihen voivat osallistua kaikki (Elo & Leppänen 2012; Hallikainen 2005; Pohjola & Puutio 2018). Yhteiset keskustelut, palautteen antaminen ja hyvien käytäntöjen jakaminen ovat keinoja, joilla yhtenäisyyttä voidaan vahvistaa (Kauffeld & Lehmann-Willenbrock 2012).

Työn hallintaa tukevat sekä työn vaatimusten selkeys että voimavaratekijöiden huomiointi. Erityisesti on tärkeä kiinnittää huomiota työskentelyn vaikutusmahdollisuuksiin, vuorovaikutukseen ja sosiaaliseen tukeen. Näillä edellytyksillä hajautettu organisaatio voi toimia tehokkaasti ilman, että työntekijöiden kuormitus kasvaa hallitsemattomaksi.

---

Kirjoittajat:

Hanna Soini, suuhygienisti, sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen YAMK-opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu, s2321728@edu.savonia.fi

Päivi Tikkanen, erityisasiantuntija, TtT, Savonia-amk, Master School, paivi.tikkanen@savonia.fi

---

Lähteet:

Bennett, M. L. & Gadlin, H. 2012. Collaboration and Team Science: From Theory to Practice. Journal of investigative medicine 60 (5), 768–775. https://doi.org/10.2310/jim.0b013e318250871d. Viitattu 4.11.2025.

Elo, A.-L. & Leppänen, A. 2012. Miten stressiä voi vähentää työssä. Teoksessa Toppinen-Tanner, S. & Ahola, K. (toim.) Kaikkea stressistä. Helsinki: Työterveyslaitos, 91–109.

Elovainio, M., Heponiemi, T., Sinervo, T. & Magnavita, N. 2010. Organizational justice and health: review of evidence. Giornale Italiano di Medicina del Lavoro ed Ergonomia 32 (3), B5–B9. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21299075/. Viitattu 1.11.2025.

Ghosh, S. & Srivastava, B. K. 2014. Construction of a reliable and valid scale for measuring organizational culture. Global Business Review 15(3), 583–596. https://doi.org/10.1177/0972150914535145. Viitattu 20.11.2025.

Hallikainen, P. 2005. Työsuojeluinterventio Turun telakalla. Aikuiskasvatus 25 (3), 217–223. https://doi.org/10.33336/aik.93634. Viitattu 31.10.2025.

Janhonen, M. 2010. Tiedon jakaminen tiimityössä. Väitöskirja. Helsingin yliopisto. Työterveyslaitos. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-013-3. Viitattu 4.11.2025.

Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. 2012. Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research 43 (2), 130–158. https://doi.org/10.1177/1046496411429599. Viitattu 4.11.2025.

Mauno, S., Huhtala, M. & Kinnunen, U. 2017. Työn laadulliset kuormitustekijät. Teoksessa (toim.) Feldt, T., Mäkikangas, A. & Mauno, S. Tykkää työstä: työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. E-kirja. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 23.2.2025.

Pohjola, M. & Puutio, R. 2018. Osallistava työyhteisöinterventio diskursiivisen kamppailun näyttämönä. Työelämän tutkimus 16 (2), 98–112. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85241. Viitattu 31.10.2025.

Rajamäki, S. & Mikkola, L. 2017. Työyhteisön vuorovaikutus ja työyhteisöön kuuluminen: hoitohenkilökunnan käsityksiä. Työelämän tutkimus 15 (3), 250–265. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85277. Viitattu 4.11.2025.

Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. 2004. Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior 25, 293–315. https://doi.org/10.1002/job.248. Viitattu 22.2.2025.

Soini, H. 2025. Psykososiaalinen työkuormitus suun terveydenhuollon puhelinpalvelussa. Savonia-ammattikorkeakoulu, YAMK-opinnäytetyö. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025120532830.

Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2024. Avohilmo: Suun terveydenhuollon käynnit alueittain. Verkkojulkaisu. Päivitetty 10.12.2024. https://sampo.thl.fi/pivot/prod/fi/avo/perus09/summary_alue0901. Viitattu 25.12.2024.

Wiezer, N., Nielsen, K., Pahkin, K., Widerszal-Bazyl, M., de Jong, T., Mattila-Holappa, P. & Mockałło, Z. 2011. Exploring the link between restructuring and employee well-being. Varsova: Central Institute for Labour Protection – National research Institute. https://urn.fi/URN:ISBN:978-83-7373-112-7. Viitattu 23.10.2025.