Esihenkilöiden psykososiaalinen kuormitus on tunnistettu merkittäväksi työhyvinvoinnin haasteeksi, mutta syitä etsitään usein väärästä paikasta. Kuormitus ei ensisijaisesti synny esihenkilön henkilökohtaisista ominaisuuksista tai johtamistaidoista vaan se syntyy organisaation rakenteista. (Savinko ja Miettinen 2023.)

Tässä Viitasen ja Vuorimiehen (2026) opinnäytetyöhön perustuvassa artikkelissa tarkastellaan erään yksityisen sosiaali- ja terveysalan organisaation esihenkilöiden psykososiaalisia kuormitustekijöitä. Kuormitustekijöiden tunnistaminen ja niihin puuttuminen on edellytys sekä esihenkilöiden hyvinvoinnille että organisaation toimintakyvylle.

Esihenkilö kahden tulen välissä

Esihenkilö on organisaatiossa erityisasemassa. Hän ei kuulu ylempään johtoon eikä työntekijöihin. Tämä rakenteellinen välitila tekee hänestä jatkuvan ristipaineen kohteen. Ylhäältä tulevat strategiset vaatimukset ja alhaalta tulevat operatiiviset tarpeet kohtaavat esihenkilössä usein ilman riittäviä resursseja tai päätösvaltaa kumpaankaan suuntaan vastaamiseksi.

Karasekin (1979) Job Demand-Control-Suport -mallin mukaan kuormittavin tilanne syntyy juuri silloin, kun työn vaatimukset ovat korkeat, mutta hallinnan mahdollisuudet vähäiset. Tämä asetelma kuvaa esihenkilötyötä osuvasti.

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) tulosten mukaan esihenkilöiden kuormitustekijät olivat organisaation toimintaympäristöön liittyviä asioita. Lähes kaikki esihenkilöt näkivät jatkuvat työn keskeytykset merkittävänä psykososiaalisena kuormitustekijänä. Lisäksi kuormitusta aiheuttivat tietotulva ja tiedon epäselvyys, työsuhteen epävarmuus sekä yksinäisyys.

Keskeytykset sisäänrakennettu osa esihenkilön työtä

Työn jatkuvat keskeytykset nousivat Viitasen ja Vuorimiehen (2026) tuloksissa merkittävimmäksi yksittäiseksi kuormitustekijäksi. Keskeytykset olivat kuormitustekijä 83 prosentille esihenkilöistä. Tulos on saman suuntainen Kalakosken ym. (2022) tutkimuksen kanssa. Keskeytykset eivät ole vain ajankäytöllinen haitta, vaan ne estävät syvää kognitiivista työskentelyä, heikentävät hallinnan tunnetta ja aiheuttavat psyykkistä ärtymystä sekä muistivirheitä.

Kokemus on osoittanut, että organisaatiot harvoin luovat esihenkilöille suojattua aikaa johtamistyölle. Esihenkilön tavoitettavuus on oletusarvo, ei poikkeus. Tämä tarkoittaa, että keskeytykset eivät ole yksittäisten tilanteiden aiheuttamia vaan ne ovat sisäänrakennettu osa esihenkilön työnkuvaa.

Esihenkilöihin kohdistuva reagointivelvollisuus altistaa jatkuville keskeytyksille. Puhelimeen on vastattava, sähköposteihin reagoitava, työntekijöiden akuutteihin tarpeisiin pureuduttava ja silti samalla pitäisi kyetä strategiseen johtamistyöhön, kehittämiseen ja hallinnollisiin tehtäviin. Sen vuoksi Salmisen (2020) tutkimuksen tulos, jonka mukaan esihenkilöiden työajasta vain 20 prosenttia kohdistuu varsinaiseen esimiestyöhön, ei ole yllättävä.

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) opinnäytetyössä esihenkilöt itse tunnistivat ratkaisuja keskeytysten hallintaan: kalenterin ennakoiva käyttö, selkeät tavoitettavuusikkunat ja säännölliset etäpäivät. Eräs vastaaja kuvasi asiaa osuvasti:

”Etätyöpäivänä keskeytyksiä on huomattavasti vähemmän, ja jo tieto siitä, milloin esihenkilö on tavoitettavissa, vähentää kuormitusta sekä esihenkilöllä että tiimillä.”

Tietoa tulvii monesta suunnasta

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) mukaan tietotulva ja epäselvä tieto olivat kuormitustekijöitä 75 prosentille esihenkilöistä. Sähköpostiviestien suuri määrä, jatkuvat ohjeistusmuutokset ja vaikeus erottaa olennainen tieto epäolennaisesta kuormittavat erityisesti silloin, kun päätöksiä täytyy tehdä nopeasti.

Kun tieto kulkee monesta suunnasta, eri kanavia pitkin ja eri aikatauluilla, se ei ole yksilön kognitiivisen kapasiteetin hallintaongelma vaan se on organisaation viestintärakenteen ongelma. Nykäsen ym. (2025) mukaan työn sujuvuutta edistää ja epävarmuutta vähentää riittävä, toimiva, avoin ja oikea-aikainen tiedonkulku. Kun tätä ei ole, epävarmuus täyttää tietovajeen ja tällöin epävarmuus kuormittaa.

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) opinnäytetyössä esihenkilöt toivoivat selkeitä viestintäkäytäntöjä: mitä kanavaa käytetään mihinkin tarkoitukseen, miten kiireellisyysjärjestys toimii ja milloin on lupa olla tavoittamattomissa. Nämä ovat työyhteisön pelisääntöjä, jotka täytyy sopia yhdessä.

Esihenkilön työsuhteen epävarmuus syö sitoutumista

Esihenkilön oman työsuhteen epävarmuus ilmeni Viitasen ja Vuorimiehen (2026) tuloksissa yhtenä merkittävänä kuormitustekijänä 67 prosentille esihenkilöistä. Tämä epävarmuus vaikutti myös esihenkilötyöhön. Havaittiin, että esihenkilön on vaikea motivoida ja sitouttaa tiimiään tilanteessa, jossa hän itse on epätietoinen oman työsuhteensa jatkumisesta.

Kuormittavinta ei ole tieto huonoista uutisista vaan tiedon puute. Viitasen ja Vuorimiehen (2026) opinnäytetyössä esihenkilöt toivoivat rehellistä ja säännöllistä viestintää myös silloin, kun uutta kerrottavaa ei vielä ole. Pelkkä ylemmän johdon näkyvyys ja se, että asioista puhutaan avoimesti, lievittää epävarmuuden aiheuttamaa kuormitusta, vaikka itse epävarma tilanne ei muuttuisikaan.

Yksintyöskentely ja yksinäisyys kuormittavat

Esihenkilötyö on rakenteellisesti yksinäistä. Esihenkilö ei voi jakaa kaikkia asioita työntekijöidensä kanssa, eikä ylempään johtoon ole aina luontevaa yhteyttä. Myös esihenkilön luottamuksellinen vertaistuki on vaikeasti saatavaa. (Viitanen & Vuorimies 2026; Pulkkinen & Pekkarinen 2025; Gilbert ym. 2023.)

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) tuloksissa 23 prosenttia esihenkilöistä kertoi yksintyöskentelyn ja yksinäisyyden olevan kuormittavaa. Heille yksinäisyys ei tarkoita fyysistä yksin olemista, vaan kokemusta siitä, että ei ole ketään, jolle voisi soittaa juuri siinä hetkessä, kun tukea tarvitsisi.

Esihenkilöt eivät Viitasen ja Vuorimiehen (2026) mukaan kaipaa muodollisia tai jalkauttamattomia tukirakenteita. He kaipaavat psykologisesti turvallisia, säännöllisiä ja ennakoidusti kalenteroituja kohtaamisia vertaistensa kanssa. Spontaanit kahvipöytäkeskustelut ovat arvokkaita, mutta riittämättömiä. Vertaistuki pitää rakentaa organisaatioon, ei jättää sen varaan, että se syntyisi luonnostaan.

Mitä organisaatiot voivat tehdä?

Viitasen ja Vuorimiehen (2026) opinnäytetyö osoittaa, että esihenkilöiden psykososiaalinen kuormitus on ennen kaikkea rakenteellinen ilmiö. Yksilöllinen resilienssi ja stressinhallintakeinot ovat tärkeitä, mutta niillä ei ratkaista rakenteellisia ongelmia. Näiden neljän konkreettisen toimenpiteen avulla organisaatiot voivat kehittää toimintaansa:

1) esihenkilöille tulee luoda suojattua aikaa johtamistyölle. Tämä tarkoittaa sitä, että keskeytymättömälle työskentelylle on varattu aikaa kalenteriin.

2) viestintärakenteet on selkeytettävä. Kanavien, aikataulujen ja kiireellisyysmäärittelyjen sopiminen yhteisesti vähentää tietotulvaa ja lisää esihenkilöiden hallinnan tunnetta.

3) muutosviestintä on tehtävä säännölliseksi käytännöksi myös silloin, kun uutta kerrottavaa ei ole. Viestinnän puute on itsessään viesti ja se kuormittaa.

4) vertaistukirakenteet on suunniteltava ja varattava niille aikaa. Esihenkilöiden säännölliset tapaamiset ovat investointi sekä esihenkilöiden hyvinvointiin että johtamisen laatuun.

Esihenkilön oma hyvinvointi on edellytys hyvälle johtamiskäyttäytymiselle. Kun esihenkilö voi hyvin, hän johtaa paremmin ja se heijastuu suoraan henkilöstön hyvinvointiin, sitoutumiseen ja palvelun laatuun. (Gilbert ym. 2023.) Psykososiaalisten kuormitustekijöiden hallinta ei ole pelkästään lakisääteinen velvoite, vaikka työturvallisuuslaki (738/2002, 25 §) sitä edellyttääkin. Se on strateginen valinta. Organisaatio, joka tunnistaa esihenkilöihin kohdistuvat kuormitustekijät ja toimii niiden vähentämiseksi, rakentaa johtamiskulttuurin, jossa esihenkilöt voivat onnistua tehtävässään.

---

Kirjoittajat

Sari Viitanen, YAMK-opiskelija, Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen, Savonia-ammattikorkeakoulu

Jelena Vuorimies, YAMK-opiskelija, Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen, Savonia-ammattikorkeakoulu

Päivi Tikkanen, erityisasiantuntija, TtT, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School, paivi.tikkanen@savonia.fi

---

Lähteet

Gilbert, M.-H., Dextras-Gauthier, J., Boulet, M., Auclair, I., Dima, J. & Boucher, F. 2023. Leading well and staying psychologically healthy: the role of resources and constraints for managers in the healthcare sector. Journal of health organization and management 39 (5), 70–90.

Kalakoski, V., Lahti, H., Paajanen, T., Valtonen, T., Ahtinen, S., Kauppi, M., Turunen, J., Ojajärvi, A. & Luokkala, K. 2022. Viisi avausta aivotyöhön – Viisikko. Tutkimushankkeen loppuraportti. Työterveyslaitos.

Karasek, R. A. 1979. Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly 24 (2), 285–308.

Nykänen, M., Savolainen, K. & Manninen, I. 2025. Esihenkilöiden työkyky ja kuormitus muuttuvassa työelämässä. Elon työkykytietoa 1/2025.

Pulkkinen, J. & Pekkarinen, L. 2025. Katsaus: Esihenkilöiden työhyvinvointi julkisen alan työssä. Hallinnon Tutkimus 44 (2). https://doi.org/10.37450/ht.160980.

Salminen, J. 2020. Esimiesten työajan jakautuminen. Tutkimusraportti. Brik.

Savinko, L. & Miettinen, J. 2023. Psykososiaalinen kuormitus ja sitä koskeva säätely Pohjoismaissa. Akava Works 6/2023. Psykososiaalinen kuormitus ja sitä koskeva sääntely Pohjoismaissa

Työturvallisuuslaki 738/2002. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738.

Viitanen, S. & Vuorimies, J. 2026. Esihenkilöiden psykososiaaliset kuormitustekijät. Savonia-ammattikorkeakoulu, YAMK-opinnäytetyö.