Johdanto

Sosiaali- ja terveysalan työympäristöt ovat monimutkaisia, vaativia ja usein kiireisiä. Avoin viestintä on näissä organisaatioissa keskeinen osa potilasturvallisuutta, yhteistyötä ja työhyvinvointia. Silti puhumattomuus on yllättävän yleinen ilmiö, jossa työntekijät pidättäytyvät kertomasta huoliaan, havaintojaan tai kehitysehdotuksiaan.

Puhumattomuus ei synny yksittäisten ihmisten valinnoista, vaan organisaatiokulttuurista. Organisaatiokulttuureissa hierarkkiset rakenteet, epäselvät viestintäkanavat, pelon mekanismit ja johtamisen käytännöt vaikuttavat siihen uskaltavatko työntekijät tuoda esiin organisaation kannalta olennaista tietoa. Terveysalalla tällä kaikella on suora vaikutus potilaiden hoidon laatuun ja työyhteisön hyvinvointiin.

Sosiaali- ja terveysalalla puhumattomuus on monisyinen ilmiö, joka syntyy arjen tavoista, kokemuksista ja kulttuurista, jossa työntekijät eivät koe oloaan turvalliseksi puhua. Ilmiön tunnistaminen on tärkeä ensimmäinen askel. Seuraava on sen ymmärtäminen, miten puhumattomuutta voidaan vähentää. Kun avoimuus vahvistuu ja työntekijät kokevat tulevansa kuulluiksi, työ kevenee ja turvallisuus paranee.

Tämä artikkeli perustuu Savonia-ammattikorkeakoulun YAMK-tutkinnon opinnäytetyönä toteutettuun kirjallisuuskatsaukseen, joka sisältää tutkimustietoa puhumattomuuden syistä, seurauksista ja ratkaisuista terveysalalla sekä avaa ilmiötä työntekijän, organisaation ja johtamisen näkökulmasta.

Puhumattomuuden taustatekijät

Hierarkiat ja valtasuhteet

Sosiaali- ja terveysala toimii yleisesti hierarkkisissa rakenteissa, joiden kehittymisellä on oma historiansa. Päätöksenteko ja vastuut jakautuvat portaittain, joka tuo selkeyttä mutta myös rajoittaa avointa keskustelua. Alemmassa asemassa olevat työntekijät, esimerkiksi nuoret hoitajat saattavat pelätä kyseenalaistavansa tai kritisoivansa esihenkilöasemassa toimivia hoitajia tai lääkäreitä. Tämä saattaa vaientaa tärkeän asiantuntijatiedon siirtymistä saataville ja heikentää potilas- tai työturvallisuutta (Morrison & Milliken 2000; Nembhard & Edmondson 2006).

Pelko ja psykologisen turvallisuuden puute

Pelko vaikuttaa voimakkaasti siihen, mitä työpaikalla uskalletaan sanoa. Se voi liittyä virheisiin, arvosteluun tai siihen, ettei tule otetuksi vakavasti. Jos työyhteisössä on kokemusta tilanteista, joissa puhuminen on johtanut kielteiseen vastaanottoon, ihmiset alkavat varoa omia sanojaan (Detert & Edmondson 2011). Tämä johtaa psykologisen turvallisuuden järkkymiseen ja hiljaisuuden spiraali syvenee. (Kuva 1).

Psykologinen turvallisuus tarkoittaa tunnetta siitä, että ajatuksia ja huolia voi tuoda esiin ilman pelkoa. Kun tämä tunne puuttuu, syntyy hiljaisuuden spiraali, jossa asioita ei uskalleta ottaa puheeksi ja ajan myötä puheeksi ottamista ei enää yritetäkään. Hiljaisuus rakentuu vähitellen ympäristöön, jossa avoimuutta ei palkita eikä rohkeutta huomata. Jokainen epäröintiin päättyvä hetki vahvistaa tunnetta siitä, että on parempi olla sanomatta mitään. Lopulta puhuminen tuntuu vaivalloiselta, vaikka juuri avoimuus auttaisi ehkäisemään virheitä ja väärinymmärryksiä (Edmondson 1999; O’Donovan ym. 2021).

Kiire ja kuormitus

Sosiaali- ja terveysalalla työpäivät ovat usein täynnä kiirettä. Työtä tehdään tilanteesta toiseen siirtyen. Kun vauhti on kova, keskustelulle ei tahdo löytyä rauhallista hetkeä. Kiire vie tilaa pysähtymiseltä. Silloin epäselvät asiat jäävät helposti selvittämättä yhdessä, ja jokainen koettaa ratkaista ne mielessään. Kun näin tapahtuu usein, alkaa tuntua siltä, että puhuminen vie liikaa aikaa. Hiljaisuudesta tulee tapa selvitä päivästä toiseen.

Kaiken kiireen keskellä keskustelu olisi kuitenkin tärkeää. Avoin viestintä helpottaa työn tekemistä, lisää psykologista turvallisuutta ja ehkäisee virheitä. Kiire työelämässä vähentää läsnäoloa ja saa monen sulkemaan suunsa jo ennen kuin ehtii edes yrittää puhua (Jones 2014; Alingh ym. 2019).

Kokemus siitä, ettei puhuminen johda mihinkään

Työntekijät kertovat siitä, että aiemmin esiin nostetut asiat eivät ole johtaneet toivottuihin muutoksiin. Jos huomioita ei käsitellä tai niistä ei keskustella, syntyy tunne turhasta yrittämisestä ja tämä kokemus vie motivaatiota työn tekemisestä. Tällöin työyhteisö voi oppia siihen, että hiljaisuus on helpompi vaihtoehto kuin asioiden esille ottaminen. Tämä vahvistaa kulttuuria, jossa ongelmat jäävät elämään, koska niitä ei rohjeta tuoda näkyviksi (Morrison 2014; Schein 2010).

Vaikutukset työhyvinvointiin ja potilasturvallisuuteen

Yksilön hyvinvointi

Puhumattomuus vaikuttaa työntekijään henkilökohtaisesti. Kun omia ajatuksia ei voi sanoa ääneen, ne alkavat kerääntyä sisälle. Tämä voi lisätä stressiä ja heikentää työn mielekkyyttä (Riley ym. 2020; Montgomery & Lainidi 2022).

Moni työntekijä kuvaa tuntevansa itsensä näkymättömäksi. Kun ääni ei tunnu kuuluvan, oma ammatillinen rohkeus heikkenee. Tämä voi johtaa vetäytymiseen, uupumiseen tai ajatukseen siitä, että työpaikan vaihtaminen olisi helpompaa kuin tilanteen muuttaminen.

Työyhteisön ilmapiiri ja potilasturvallisuus

Ilman vapautunutta puhetta yhteistyö vaikeutuu ja työyhteisö pitää sisällään asioita, joiden äärelle ei pysähdytä. Hiljainen työyhteisö ei välttämättä näytä ulospäin ongelmalliselta, mutta sen sisällä voi olla paljon käsittelemättömiä asioita. Kun huolia ei tuoda esiin, ne jäävät kytemään ja voivat kasvaa suuremmiksi kuin ne alun perin olivat (Wang ym. 2024; Manser 2009).

Puhumattomuus vaikuttaa suoraan potilaiden hoitoon. Jos epäselvyydestä ei uskalla kysyä tai virheestä ei kerrota, tilanne voi toistua. Pienikin epävarmuus hoito-ohjeessa tai lääkityksessä voi muuttua riskiksi, jos sitä ei nosteta esiin. Avoin viestintä on yksi tärkeimmistä tavoista ehkäistä virheitä, ja siksi hiljaisuudella voi olla suoria seurauksia potilasturvallisuuteen (Okuyama ym. 2014; Atalla ym. 2022).

Johtamisen merkitys puhumattomuuden ehkäisyssä

Esihenkilötehtävissä voi vaikuttaa siihen millaiseksi työn arki muodostuu. Heidän tapansa kohdata työntekijöiden ajatuksia ja kysymyksiä vaikuttaa siihen, uskalletaanko asioista puhua avoimesti. Turvallinen ilmapiiri syntyy teoista ja sanoista. Johtaja voi vahvistaa ilmapiiriä pysähtymällä kuuntelemaan, perustelemalla päätökset selkeästi ja tarttumalla esiin nousseisiin asioihin. Myös tapa ottaa palaute vastaan kertoo paljon. Jos palaute aiheuttaa puolustautumista tai ohitetaan nopeasti, työntekijät eivät todennäköisesti tuo esiin ajatuksiaan jatkossa. Kun johtaminen on avointa ja keskustelevaa, työntekijöiden rohkeus puhua kasvaa. Se on yksi tärkeimmistä asioista puhumattomuuden vähentämisessä. (Nembhard & Edmondson 2006; O’Donovan ym. 2021; Liang ym. 2024; Li 2024).

Organisaatiot, joissa johtaminen on dialogista ja ihmisläheistä, kohtaavat tutkitusti vähemmän virheitä ja niissä ilmapiiri koetaan turvallisemmaksi. Puhumattomuuden vähentäminen tapahtuu vähitellen. Siihen vaikuttavat työpaikan tavat, ilmapiiri ja jokaisen työntekijän kokemus omasta turvallisuudestaan. Kun työpaikalla tehdään tilaa keskustelulle, avoimuus alkaa vähitellen vahvistua (Mannion & Davies 2015; Detert & Edmondson 2011; Beagan ym. 2023; Kaya & Eskin Bacaksiz 2022).

Tärkeää on:

• luoda psykologista turvallisuutta näyttämällä, että virheet ja epäselvyydet voidaan käsitellä rakentavasti

• perustella päätökset ja avata taustat avoimesti

• kutsua henkilöstö mukaan kehittämiseen, ei vain informoida heitä

• ottaa palaute vastaan rauhallisesti, jotta työntekijä uskaltaa tulla ääneen myös jatkossa

• mahdollisuus kertoa asioista matalalla kynnyksellä

• toimivat palautekanavat

• säännölliset yhteiset keskusteluhetket

• tapa kohdata virheet oppimisen kautta

• esihenkilöiden tuki ja koulutus vuorovaikutukseen

• arjen tilanteet, joissa pysähdytään kuuntelemaan

Pohdinta

Tämän tutkimuksen tekeminen ja artikkelin kirjoittaminen sai minut pohtimaan monia hetkiä, joita olen nähnyt ja kokenut sosiaali- ja terveysalalla. Muistin tilanteita, joissa joku olisi halunnut sanoa jotain tärkeää, mutta ei löytänyt oikeaa hetkeä tai uskaltanut avata suutaan. Huomasin, että lähes jokaisella on mukanaan tarinoita puhumattomuudesta, vaikka niistä ei usein puhuta ääneen.

Opinnäytetyötä tehdessäni opin, että puhumattomuus ei synny yhdestä syystä. Se rakentuu pienistä kokemuksista ja työyhteisön tavoista toimia. Hiljaisuus voi alkaa yhdestä epäröinnistä ja kasvaa vähitellen osaksi koko työpaikan kulttuuria. Samaan aikaan näin myös toivoa. Avoimuutta voi vahvistaa, ja työyhteisö voi muuttua turvallisemmaksi paikaksi jakaa ajatuksia. Tarvitaan läsnäoloa, kuuntelemista ja halua ymmärtää toisten näkökulmia.

Toivon, että tämä artikkeli rohkaisee katsomaan omaa työyhteisöä uudella tavalla. Mitä jää sanomatta ja miksi. Miltä hiljaisuus tuntuu ja mitä se saa aikaan. Ja ennen kaikkea, millä pienillä teoilla keskustelu voisi alkaa uudestaan. Muutos ei useinkaan ala suurista asioista. Se alkaa siitä, että yksi ihminen uskaltaa sanoa ajatuksensa ääneen ja toinen pysähtyy kuuntelemaan.

Opinnäytetyön Theseus linkki: Puhumattomuus terveysalalla: Scoping- kirjallisuuskatsaus – Theseus

https://www.theseus.fi/handle/10024/900908

---

Kirjoittajat:

Sari Rautiainen, sairaanhoitaja YAMK, Osaamisen kehittämisen suunnittelija, Pohjois-karjalan hyvinvointialue

Marko Tolonen, lehtori, Master school, Savonia-ammattikorkeakoulu.

---

Lähteet:

Alingh, C., van Wijngaarden, J., Huijsman, R., Paauwe, J. & van de Voorde, K. (2019). Speaking up in long-term care organizations: a qualitative study on employee experiences. BMC Health Services Research.

Atalla, E., Elamir, H. & Abou Zeid, A. (2022). Nurses’ willingness to speak up for patient safety. Journal of Nursing Management.

Beagan, B., Bizeth, T. & Etowa, J. (2023). Promoting equity and inclusion in health care organizations. Health Services Insights.

Detert, J. & Edmondson, A. (2011). Why employees stay silent. Harvard Business Review.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly.

Edmondson, A. (2004). Learning from mistakes is easier said than done. Journal of Applied Behavioral Science.

Hegney, D., Craigie, M., Osseiran-Moisson, R., Drury, V., et al. (2019). Compassion satisfaction, compassion fatigue, anxiety, depression and stress in registered nurses. Journal of Nursing Management.

Jones, A. (2014). Barriers to effective communication in clinical practice. Nursing Standard.

Kaya, A. & Eskin Bacaksiz, F. (2022). Psychological capital and communication in nursing teams. Journal of Nursing Scholarship.

Li, X. (2024). The impact of unfair leadership practices on nurse well-being. Journal of Advanced Nursing.

Liang, L., Chen, S. & Wang, Y. (2024). Leadership, silence and trust in hospital environments. International Journal of Nursing Studies.

Mannion, R. & Davies, H. (2015). Cultures of silence and cultures of voice in health care. BMJ Quality & Safety.

Mannion, R. & Davies, H. (2018). Organizational culture and health care performance. Public Management Review.

Manser, T. (2009). Teamwork and patient safety. BMC Health Services Research.

Milliken, F., Morrison, E. & Hewlin, P. (2003). An exploratory study of employee silence. Journal of Management Studies.

Montgomery, A. & Lainidi, O. (2022). Burnout, silence and moral distress in health care work. Frontiers in Psychology.

Morrison, E. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Morrison, E. & Milliken, F. (2000). Organizational silence. Academy of Management Review.

Nembhard, I. & Edmondson, A. (2006). Making it safe: leadership practices that enhance psychological safety. Journal of Organizational Behavior.

O’Donovan, R., van Dun, D., McAuliffe, E. & Wong, C. (2021). Psychological safety in healthcare teams: a systematic review. International Journal for Quality in Health Care.

Okuyama, A., Wagner, C. & Bijnen, B. (2014). Speaking up for patient safety. Journal of Patient Safety.

Riley, R., Kokkinou, F. & Manzi, A. (2020). Work stress, silence and emotional labour in healthcare roles. Sociology of Health & Illness.

Schein, E. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.

Wang, Y., Zhao, X., Zhang, Q., et al. (2024). Silent teams and the hidden impact on patient care. Journal of Nursing Management.