Miten johtaja antaa ihmisille tilaa tehdä itsenäisiä ratkaisuja ja huolehtii samalla siitä, että yhteiset tavoitteet saavutetaan? Päätösvallan jakaminen tuo pohdittavaksi, millaista vastuuta siihen liittyy ja miten johtaja tukee itsenäistä toimintaa. Näiden johtamistehtävien yhteys nousi esiin Martikaisen (2026) opinnäytetyössä, johon tämä artikkeli pohjautuu. Opinnäytetyön aineistona olivat kahdeksan eri toimialoilla työskentelevän johtajan podcast-haastattelut. Opinnäytetyön tulokset kuvaavat johtajien näkemyksiä vaikuttavasta johtamisesta.

Vapaus ja vastuu tarvitsevat rinnalleen tukea

Martikaisen (2026) tuloksissa nousi esille, että johtajat korostivat ihmisten mahdollisuuksia käyttää osaamistaan, ajatella itsenäisesti ja vaikuttaa omaan työhönsä. Johtajan tehtävänä oli tunnistaa vahvuuksia, rohkaista osallistumaan ja antaa tilaa oivaltamiselle. Samalla kuvauksissa painottui vastuun kantaminen. Eräs haastateltava kiteytti yhteyden osuvasti:

”Aina pitäisi ihmisten muistaa ymmärtää se, että kun sinulla on vapautta, sinulla on vastuuta.” (Podcast A.)

Vastuun tuli Martikaisen (2026) mukaan kuitenkin olla suhteessa ihmisen osaamiseen ja voimavaroihin. Johtajan tukea tarvittiin erityisesti silloin, kun työ ei edennyt tai vastuu ylitti senhetkiset valmiudet. Johtaminen edellytti siten tilannekohtaista harkintaa siitä, kuinka paljon vapautta, vastuuta ja tukea tarvittiin.

Havainto antaa aihetta arvioida, vastaavatko työntekijän vastuu, päätösvalta ja toimintaedellytykset toisiaan. Jos työntekijän odotetaan vastaavan tehtävän etenemisestä, onko hänellä todellisuudessa mahdollisuus tehdä siihen tarvittavia ratkaisuja? Riittävätkö hänen osaamisensa ja voimavaransa tehtävään? Johtajan on myös tunnistettava, milloin tarvitaan lisätukea tai vastuiden tarkentamista.

Vapauden, vastuun ja tuen yhteensovittaminen tuo tarkasteluun johtajan ja henkilöstön välisen vuorovaikutuksen. Tätä yhteyttä tarkasteltiin Martikaisen (2026) opinnäytetyössä relationaalisen johtajuusteorian avulla. Teorian mukaan johtajuus rakentuu aina ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, jossa muodostetaan yhteistä ymmärrystä ja sovitetaan toimintaa yhteen (Uhl-Bien 2006, 661–664). Relationaalinen näkökulma auttaa tarkastelemaan, miten johtaja ja henkilöstö muodostavat yhteistä käsitystä tehtävistä, vastuista ja tarvittavasta tuesta.

Tuen saatavuus näkyy kohtaamisissa

Tuen pyytämisen mahdollisuus liittyi Martikaisen (2026) aineistossa johtajan lähestyttävyyteen ja ihmislähtöiseen kohtaamiseen. Kuunteleminen, avoimuus ja kunnioitus tukivat johtajien mukaan ilmapiiriä, jossa myös vaikeita asioita voitiin ottaa esille. Johtajan kiinnostus henkilöstön ajatuksiin ja kokemuksiin auttoi ymmärtämään, millaista tukea eri tilanteissa tarvittiin.

Tuen saatavuutta onkin mielekästä arvioida sekä käytäntöjen että vuorovaikutuksen näkökulmasta. Työntekijä voi tietää, keneltä apua kuuluu pyytää, mutta ei silti uskalla tuoda esille epävarmuuttaan. Sovitun tukijärjestelyn rinnalla merkitystä on sillä, miten kysymyksiin, keskeneräisiin ajatuksiin ja huoliin vastataan.

Tuen saatavuutta koskevia havaintoja voidaan syventää tarkastelemalla luottamusta johtajaan. Terveydenhuollon toimintaympäristössä Karikumpu ym. (2024, 9–11) havaitsi, että johdonmukainen toiminta, avoin vuorovaikutus ja yhteistyö olivat edellytyksenä luottamuksen rakentumiselle. Johtajan tuen puuttuminen ja kokemukset petetyistä lupauksista puolestaan yhdistyivät epäluottamukseen. Nämä havainnot auttavat ymmärtämään, miksi tuen järjestämisen rinnalla on tärkeää tarkastella myös johtajan päivittäistä toimintaa, vuorovaikutuksen tapoja ja henkilöstön kokemuksia siitä.

Martikaisen (2026) tulosten mukaan johtaja voi selvittää tuen tarvetta keskustelemalla työntekijän kanssa työn tilanteista ja kuuntelemalla tämän näkemyksiä. Dialogisuus auttaa ymmärtämään, miten tilanteen tarkastelu voi syventyä tällaisessa vastavuoroisessa keskustelussa. Cunliffe ja Eriksen (2011, 1434–1435) kuvaavat dialogia keskusteluna, jossa osallistujien erilaiset näkemykset muovaavat yhteistä ymmärrystä ja toimintamahdollisuuksia. Johtamisen arjessa tämä tarjoaa mahdollisuuden selvittää yhdessä, milloin työntekijä tarvitsee neuvoa, milloin yhteistä harkintaa ja milloin tilaa edetä oman ratkaisunsa pohjalta. Tuen tarvetta voidaan arvioida uudelleen tehtävien, osaamisen tai työtilanteen muuttuessa.

Yhteinen suunta yhdistää itsenäiset ratkaisut

Itsenäisen työn mahdollistamista koskevat havainnot Martikaisen (2026) tuloksissa liittyivät muun muassa yhteisen suunnan johtamiseen. Haastateltavat korostivat tavoitteiden ymmärrettävyyttä, henkilöstön osallistumista ja tavoitteiden yhdistämistä päivittäiseen työhön. Yhteisen toiminnan rinnalla johtajalla säilyi kuitenkin aina henkilökohtainen päätöksentekovastuu.

Martikainen (2026) havaitsi, että tulosten tarkastelu yhdessä tuo esiin johtamistehtävän, jossa toimintatilan antaminen ja työn suuntaaminen kuuluvat yhteen. Työntekijän on voitava hahmottaa, mitä hänen ratkaisuillaan tavoitellaan ja miten oma työ liittyy laajempaan kokonaisuuteen. Sosiaali- ja terveydenhuollossa tämä tarkoittaa tarvetta yhdistää päivittäiset valinnat palveluille asetettuihin tavoitteisiin.

Henkilöstön osallistuminen tuo yhteiseen tarkasteluun työn arjesta nousevaa tietoa. Keskustelussa voidaan tunnistaa erilaisia näkemyksiä ja arvioida vaihtoehtoja, mutta samalla tarvitaan ymmärrys siitä, kuka tekee päätöksen ja vastaa sen seurauksista. Martikaisen (2026) opinnäytetyön tulosten kiinnostava painotus on juuri osallistumisen, toimintavapauden ja johtajan vastuun samanaikaisuus.

Yksi tehtävä yhteiseen tarkasteluun

Martikaisen (2026) tutkimuksen tuloksista voidaan johtaa toimintaehdotus organisaatioille, jonka toteutuksessa on huomioitava organisaation tehtävät, vastuusuhteet ja käytettävissä olevat voimavarat. Työyhteisö voi valita yhden tehtävän tai toimintakäytännön ja arvioida siihen liittyvää päätösvaltaa, vastuuta ja tukea. Esihenkilö ja henkilöstö tarkastelevat yhdessä, mistä työntekijä voi päättää itsenäisesti, mitä häneltä odotetaan ja missä tilanteissa ratkaisu edellyttää yhteistä harkintaa. Samalla arvioidaan tehtävän edellyttämää osaamista sekä täsmennetään, keneltä tukea saa ja miten toimitaan, jos nimetty henkilö ei ole tavoitettavissa. Sovittuihin käytäntöihin voidaan palata esimerkiksi kuukauden kuluttua. Tällöin arvioidaan, ovatko odotukset selkiytyneet, vastaako päätösvalta tehtävään liittyvää vastuuta ja onko tukea ollut saatavilla.

Tässä artikkelissa esille tulleet johtajien näkemykset eivät osoita toimintatapojen tuottamia hoitotuloksia tai resurssien käytön tehostumista. Ne tarjoavat kuitenkin lähtökohdan johtamisen kehittämiselle. Kun johtaja antaa tilaa itsenäisille ratkaisuille, hänen tehtävänään on arvioida myös vastuun sopivuutta, tuen tarvetta ja yhteisen suunnan ymmärrettävyyttä. Tämä arviointi jatkuu työn ja tilanteiden muuttuessa.

---

Kirjoittajat

Tuija Martikainen, yrittäjä, kehittämisen ja johtamisen YAMK-opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu

Päivi Tikkanen, erityisasiantuntija, TtT, Savonia-ammattikorkeakoulu, Master School

---

Lähteet

Cunliffe, A. L. & Eriksen, M. 2011. Relational leadership. Human Relations 64 (11), 1425–1449. https://doi.org/10.1177/0018726711418388.

Karikumpu, V., Häggman-Laitila, A., Romppanen, J., Kangasniemi, M. & Terkamo-Moisio, A. 2024. Trust in the leader and trust in the organization in healthcare: A concept analysis based on a systematic review. Journal of Nursing Management 2024, 8776286, 1–15. https://doi.org/10.1155/2024/8776286.

Martikainen, T. 2026. Vaikuttava johtaminen. Johtajien näkemyksiä podcast-haastattelujen pohjalta. Ylempi AMK -opinnäytetyö. Savonia-ammattikorkeakoulu.

Uhl-Bien, M. 2006. Relational Leadership Theory: Exploring the social processes of leadership and organizing. The Leadership Quarterly 17 (6), 654–676. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.007.