Savonia-artikkeli: Itseohjautuvuus ei synny itsestään – lähiesihenkilö luo onnistumisen edellytykset
This work is licensed under CC BY-SA 4.0
Itseohjautuvassa työyhteisössä työntekijöillä on vastuuta ja vapautta tehdä työtään koskevia ratkaisuja. Itseohjautuvuus ei kuitenkaan tarkoita johtamisen tarpeen vähenemistä, vaan pikemminkin johtamisen painopisteen muuttumista. Työntekijöiden itsenäinen toiminta edellyttää selkeitä tavoitteita, toimivia rakenteita ja riittävää tukea (Martela & Jarenko 2017; Martela ym. 2021). Keskeiseksi nousee se, miten lähiesihenkilö voi tukea työntekijöiden itsenäistä toimintaa, varmistaa työn sujuvuuden ja huolehtia työhyvinvoinnin edellytyksistä.
Vastuun jakaminen edellyttää toimivia rakenteita
Itseohjautuvuus tarkoittaa työelämässä paljon enemmän kuin työntekijän oma-aloitteisuutta. Se näkyy kykynä tehdä päätöksiä, ottaa vastuuta omasta työstä ja toimia yhteistyössä muiden kanssa yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Itseohjautuvuuden toteutuminen edellyttää kuitenkin, että työntekijällä on riittävästi tietoa, osaamista ja mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä (Martela & Jarenko 2017; Martela ym. 2021). Jotta tämä onnistuu, työntekijöiden on tiedettävä, mitä heiltä odotetaan ja millaisissa tilanteissa he voivat tehdä ratkaisuja itsenäisesti.
Opinnäytetyössä Lähiesihenkilön rooli itseohjautuvassa työyhteisössä (Virtanen 2025) tarkasteltiin lähiesihenkilötyötä yksityisellä lääkäriasemalla. Laadullinen tutkimus toteutettiin viidessä ryhmähaastattelussa, joihin osallistui yhteensä 16 työntekijää. Tavoitteena oli ymmärtää, millainen merkitys lähiesihenkilöllä on itseohjautuvuuden tukemisessa ja työhyvinvoinnin edistämisessä (Virtanen 2025).
Tutkimuksen keskeinen viesti on, ettei itseohjautuvuus poista johtamisen tarvetta. Päinvastoin se korostaa johtamisen laadun ja arjen käytäntöjen merkitystä (Virtanen 2025). Työntekijöille voidaan antaa vastuuta, mutta vastuun rinnalla tarvitaan selkeitä tavoitteita, riittäviä resursseja ja mahdollisuutta saada tukea tarvittaessa. Itseohjautuvuuden ja työn imun välistä yhteyttä tarkastelevassa suomalaisessa tutkimuksessa käsitellään myös työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien ja työn olosuhteiden merkitystä (Martela ym. 2021).
Lähiesihenkilön tehtävä ei siten ole ratkaista kaikkea työntekijöiden puolesta. Hänen tulee rakentaa toimintaympäristö, jossa työntekijät pystyvät käyttämään osaamistaan ja tekemään perusteltuja ratkaisuja oman työnsä puitteissa. Itseohjautuvuuden tukeminen edellyttää tasapainoa yksilön autonomian ja yhteisten toimintatapojen välillä (Martela & Jarenko 2017).
Selkeät odotukset ja avoin viestintä tukevat itsenäistä työtä
Itseohjautuvuus voi vaikeutua, jos työn tavoitteet, vastuut tai toimintatavat jäävät epäselviksi. Tällöin työntekijä saattaa joutua varmistamaan asioita, jotka voisi muuten ratkaista itsenäisesti. Epäselvyys voi myös johtaa siihen, että vastuuta siirretään toisille tai päätöksenteko hidastuu. Itseohjautuva työskentely ei siksi tarkoita rakenteiden puuttumista, vaan selkeitä yhteisiä tavoitteita ja sovittuja toimintatapoja (Martela & Jarenko 2017; Martela ym. 2021).
Lähiesihenkilö voi vahvistaa itseohjautuvuutta tekemällä tavoitteet ja vastuunjaon näkyviksi ja selkeiksi. Työyhteisössä on tärkeää sopia, mistä asioista työntekijä voi päättää itse, milloin tarvitaan yhteistä keskustelua ja missä tilanteissa päätös kuuluu esihenkilölle. Samalla on huolehdittava siitä, että tieto kulkee ja esihenkilö on tarvittaessa tavoitettavissa. Näin työntekijöiden itsenäinen toiminta yhdistyy yhteiseen vastuuseen ja työn tavoitteisiin (Martela & Jarenko 2017).
Valmentava johtaminen tarjoaa tähän käyttökelpoisen näkökulman. Sen sijaan, että esihenkilö antaisi aina valmiin ratkaisun, hän voi auttaa työntekijää jäsentämään tilannetta, arvioimaan erilaisia vaihtoehtoja ja löytämään perustellun toimintatavan. Tämä voi tukea osaamisen kehittymistä ja vahvistaa työntekijän kokemusta omasta toimijuudestaan. Itsemääräämisteorian mukaan autonomian, kyvykkyyden ja yhteenkuuluvuuden kokemukset ovat keskeisiä ihmisen motivaation ja hyvinvoinnin kannalta (Ryan & Deci 2000).
Itsenäinen työskentely ei kuitenkaan tarkoita, että työntekijä jätetään täysin yksin. Lähiesihenkilön on tunnistettava tilanteet, joissa tarvitaan ohjausta, nopeaa päätöksentekoa tai ristiriitojen ratkaisemista. Luottamus syntyy, kun työntekijä voi toimia itsenäisesti mutta tietää saavansa apua silloin, kun sitä tarvitaan. Itseohjautuvuuden tukeminen edellyttääkin sekä työntekijän itsenäisyyden kunnioittamista että hänen tarvitsemiensa voimavarojen ja tuen varmistamista (Martela & Jarenko 2017; Ryan & Deci 2000).
Työhyvinvointi ei voi jäädä yksilön vastuulle
Itseohjautuvuuteen liitetään usein ajatus vapaudesta ja mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön. Vaikutusmahdollisuudet voivat tukea motivaatiota ja hyvinvointia, mutta vastuun lisääntyminen ei yksin takaa myönteisiä vaikutuksia. Itsemääräämisteorian mukaan autonomian kokemuksen rinnalla tarvitaan myös kyvykkyyden ja yhteenkuuluvuuden kokemuksia (Ryan & Deci 2000). Jos työntekijällä ei ole riittäviä voimavaroja tai mahdollisuutta vaikuttaa työnsä edellytyksiin, vastuu voi muodostua kuormittavaksi (Martela ym. 2021).
Opinnäytetyön perusteella lähiesihenkilön rooliin kuuluu myös työn kuormituksen ja työhyvinvoinnin huomioiminen (Virtanen 2025). Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi työmäärän ja tavoitteiden realistisuuden arviointia, resurssien riittävyyden tarkastelua sekä työntekijöiden jaksamista koskevien keskustelujen mahdollistamista. Työhyvinvoinnin johtaminen edellyttää, että hyvinvointia tarkastellaan osana päivittäistä henkilöstöjohtamista eikä ainoastaan yksittäisinä toimenpiteinä (Suonsivu 2011; Tarkkonen 2012).
Työhyvinvoinnin tukeminen ei ole erillinen johtamisen osa-alue, vaan se liittyy suoraan itseohjautuvuuden toteutumiseen. Työntekijä ei voi kantaa tarkoituksenmukaisesti vastuuta työstään, jos häneltä puuttuvat työn tekemiseen tarvittavat välineet, tieto, aika tai tuki. Työhyvinvoinnin johtamisessa onkin tärkeää tarkastella sekä työntekijän voimavaroja että työn organisointiin ja johtamiseen liittyviä tekijöitä (Suonsivu 2011; Tarkkonen 2012).
Myös palautteella ja arvostuksen osoittamisella on merkitystä. Kun onnistumiset huomataan ja työntekijän näkemyksiä kuunnellaan, työyhteisön luottamus voi vahvistua. Autonomiaa, kyvykkyyttä ja yhteenkuuluvuutta tukevat olosuhteet ovat itsemääräämisteorian mukaan yhteydessä laadukkaaseen motivaatioon ja hyvinvointiin (Ryan & Deci 2000). Samalla on tärkeää, että epäkohtiin ja ristiriitoihin puututaan ajoissa. Itseohjautuvuus ei tarkoita, että työyhteisön ongelmien ratkaiseminen jätetään yksittäisten työntekijöiden vastuulle, vaan esihenkilöllä on edelleen vastuunsa työyhteisön toimivuuden ja hyvinvoinnin tukemisessa (Tarkkonen 2012; Virtanen 2025).
Muutostilanteissa lähiesihenkilön tuki korostuu entisestään. Uudet toimintatavat vaativat viestintää, yhteistä keskustelua ja aikaa oppimiselle. Muutoksen suunnitelmallinen johtaminen auttaa jäsentämään muutoksen tavoitteita, vaiheita ja käytännön toteutusta (Newton 2007; Salminen & Viitasalo 2023). Esihenkilön tehtävänä on auttaa työntekijöitä ymmärtämään muutoksen tavoitteet ja varmistaa, että sen toteuttamiseen on käytettävissä riittävästi tukea.
Johtamisen tehtävä on mahdollistaa onnistuminen
Itseohjautuvan työyhteisön rakentaminen edellyttää yhteistä vastuuta. Työntekijöiltä tarvitaan aktiivisuutta, yhteistyökykyä ja valmiutta tehdä omaa työtä koskevia ratkaisuja. Lähiesihenkilö puolestaan huolehtii suunnasta, selkeydestä, toimintaedellytyksistä ja siitä, ettei vastuu muutu kohtuuttomaksi kuormitukseksi. Itseohjautuvuuden tukeminen edellyttää siten sekä työntekijöiden toimijuutta että johtamisen ja työyhteisön rakenteiden toimivuutta (Martela & Jarenko 2017; Virtanen 2025).
Käytännön esihenkilötyössä tämä tarkoittaa kolmea asiaa: tavoitteiden ja vastuiden selkeyttämistä, työntekijöiden tukemista itsenäisessä päätöksenteossa sekä työhyvinvoinnin jatkuvaa huomioimista. Näitä ei ratkaista yksittäisellä johtamismallilla, vaan ne rakentuvat päivittäisissä kohtaamisissa, viestinnässä ja yhteisesti sovituissa toimintatavoissa. Työhyvinvoinnin näkökulmasta keskeistä on, että johtaminen huomioi sekä työn vaatimukset että työntekijöiden voimavarat (Suonsivu 2011; Tarkkonen 2012).
Itseohjautuvuus ei siis tarkoita johtamisen vähentämistä, vaan sen painopisteen muuttumista. Lähiesihenkilö onnistuu tehtävässään silloin, kun työntekijöillä on sekä mahdollisuus ottaa vastuuta että tarvittava tuki työnsä tekemiseen. Itseohjautuva työyhteisö ei synny jättämällä ihmiset pärjäämään yksin, vaan luomalla olosuhteet, joissa itsenäinen työskentely ja yhteinen vastuu voivat toteutua rinnakkain (Martela & Jarenko 2017; Virtanen 2025).
Itseohjautuvuus vaatii tasapainoa
Itseohjautuvuus on tuonut työelämään lisää mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhön ja tehdä itsenäisiä päätöksiä. Samalla on kuitenkin huomattu, ettei vastuun lisääminen yksin riitä. Työntekijät tarvitsevat selkeitä tavoitteita, toimivia käytäntöjä ja tukea esihenkilöltä. Myös yhteisöllisyys ja työhyvinvoinnista huolehtiminen ovat tärkeitä itseohjautuvuuden onnistumiselle (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024).
Kehityksen suunta on myönteinen, jos itseohjautuvuus ymmärretään yhteisenä vastuuna eikä työntekijän velvollisuutena selviytyä yksin. Lähiesihenkilön rooli ei siis ole menettänyt merkitystään, vaan sen painopiste on muuttunut. Esihenkilön tehtävänä on luoda edellytykset itsenäiselle työskentelylle, tukea yhteistyötä ja huolehtia siitä, ettei vastuu kasva kohtuuttomaksi kuormitukseksi.
Avainsanat: itseohjautuvuus, lähiesihenkilötyö, valmentava johtaminen, työhyvinvointi, jaettu johtajuus.
Kirjoittajat
Tiia Virtanen, hyvinvointikoordinaattori YAMK-opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu
Elina Pekonen, lehtori ja tutkintovastaava, Master School, Savonia-ammattikorkeakoulu
Lähteet
Larjovuori, R.-L. & Heikkilä-Tammi, K. 2024. Työhyvinvoinnin rakentuminen ja edistäminen itseohjautuvassa organisaatiossa. Työelämän tutkimus 22(2), 136–168. https://doi.org/10.37455/tt.131483
Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus – miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy.
Martela, F., Hakanen, J., Hoanh, N. & Vuori, J. 2021. Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa. https://acris.aalto.fi/ws/portalfiles/portal/62348372/ItseohjautuvuusJaTyonImuSuomessa.pdf
Newton, R. 2007. Managing Change Step by Step – All You Need to Build a Plan and Make It Happen. Pearson Business.
Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2000. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist 55(1), 68–78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
Salminen, J. & Viitasalo, E. 2023. Muutoksen johtaminen: Matkaopas organisaation muutosmatkalle. Brik Impact Oy.
Suonsivu, K. 2011. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. UNIpress.
Tarkkonen, J. 2012. Työhyvinvointi johtamistehtävänä. UNIpress.
Virtanen, T. 2025. Lähiesihenkilön rooli itseohjautuvassa työyhteisössä. Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö. Hämeen ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202503204672