Sosiaali- ja terveysalan työ on kuormittavaa ja jatkuvassa muutoksessa, mikä korostaa työmotivaation ja työhyvinvoinnin keskeistä merkitystä. Henkilöstöpula ja kasvavat palvelutarpeet lisäävät painetta työyhteisöissä, joissa työhyvinvoinnin tukeminen on keskeistä toiminnan sujuvuuden kannalta. (Tevameri 2021, 19; Manka & Manka 2023, 108–110.) Tällöin esihenkilön rooli korostuu, sillä johtamistapa vaikuttaa työntekijöiden kokemuksiin työstä ja jaksamisesta (Inceoglu, Thomas, Chu, Plans & Gerbasi 2018).

Tässä artikkelissa tarkastellaan YAMK-opinnäytetyötä (Korhonen & Laitinen 2026), jossa selvitettiin esihenkilön johtamistyylin yhteyttä työntekijöiden työmotivaatioon ja työhyvinvointiin pienessä sosiaali- ja terveysalan työyhteisössä. Tulosten mukaan työhyvinvointi syntyy arjessa, kun johtamiskäytännöt, työn rakenteet ja vuorovaikutus toimivat yhdessä.

Vuorovaikutus rakentaa perustan

Tutkimuksen mukaan työhyvinvointi rakentuu arjen johtamiskäytäntöjen, vuorovaikutuksen ja työn rakenteiden kokonaisuutena (Korhonen & Laitinen 2026). Kuulluksi tuleminen, vaikutusmahdollisuudet ja esihenkilön osoittama luottamus lisäsivät motivaatiota, sitoutumista ja turvallisuuden tunnetta, mikä kytkeytyy psykologiseen turvallisuuteen (Edmondson 1999, 350–353; Korhonen & Laitinen 2026). Havainnot viittaavat siihen, että työhyvinvointia heikentävät tekijät liittyvät erityisesti vuorovaikutuksen epäjohdonmukaisuuteen ja rakenteiden epäselvyyteen.

Vuorovaikutuksen merkitystä voidaan tarkastella myös Leader–Member Exchange -teorian kautta, jossa esihenkilön ja työntekijän välisen suhteen laatu on yhteydessä työasenteisiin ja hyvinvointiin (Graen & Uhl-Bien 1995, 222–227). Tutkimusten mukaan työn voimavarat, kuten tuki ja vaikutusmahdollisuudet, edistävät työhyvinvointia ja motivaatiota (Bakker & Demerouti 2007, 312–313), ja autonomian, osaamisen sekä yhteenkuuluvuuden kokemukset tukevat motivaatiota (Deci & Ryan 2000, 68–73).

Rakenteet ratkaisevat arjessa

Korhosen ja Laitisen (2026) tulosten mukaan johtamistyyli koettiin toimivaksi, mutta kehittämistarpeet kohdistuivat työn rakenteisiin. Työnjako, tiedonkulku ja yhteiset toimintatavat nousivat keskeisiksi työhyvinvointiin vaikuttaviksi tekijöiksi. Kehittämistyössä tunnistettiin ratkaisuja, kuten selkeä työn organisointi, toimiva viestintä sekä säännölliset palautekäytännöt, jotka tukivat työn sujuvuutta ja vähensivät epävarmuutta arjessa. Esimerkiksi epäselvät vastuut voivat näkyä päällekkäisenä työnä tai epävarmuutena siitä, kuka tekee mitä.

Selkeät rakenteet voidaan nähdä työn voimavaroina, jotka tukevat työn hallintaa ja vähentävät kuormitusta (Bakker & Demerouti 2007, 312–314). Kehittämistyön tuloksena laadittiin työyhteisön käyttöön visuaalinen huoneentaulu (kuva 1) (Korhonen & Laitinen 2026).

Johtaminen ei yksin riitä

Työhyvinvointi muodostuu kokonaisuutena, jossa johtaminen, vuorovaikutus ja käytännön toimintatavat kietoutuvat yhteen. Erityisesti vuorovaikutus nousi keskeiseksi työn voimavaraksi pienessä työyhteisössä. Tulokset osoittivat, että työhyvinvointi liittyy vahvasti työyhteisön arkeen ja täydensi aiempaa tutkimustietoa. (Korhonen & Laitinen 2026.) Tätä tulosta tukee aiempi tutkimus, jonka mukaan työhyvinvointi rakentuu useiden tekijöiden yhteisvaikutuksena (Manka & Manka 2023, 108–110). Tulokset ovat kuitenkin kontekstisidonnaisia pieneen työyhteisöön, mikä on hyvä huomioida tulkinnassa.

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Näiden havaintojen perusteella työyhteisöissä on perusteltua kiinnittää huomiota selkeään työnjakoon ja yhteisiin viestintäkäytäntöihin, jotka vähentävät epävarmuutta ja tukevat työn sujuvuutta arjessa ilman merkittäviä lisäresursseja. Käytännössä esihenkilö voi edistää työmotivaatiota ja työhyvinvointia mahdollistamalla osallistumisen, varmistamalla yhteiset toimintatavat, huolehtimalla avoimesta viestinnästä sekä olemalla läsnä ja helposti lähestyttävä. Näin vahvistuvat osallisuuden, hallinnan ja työn merkityksellisyyden kokemukset. (Korhonen & Laitinen 2026.)

Työhyvinvointi ja työmotivaatio ovat johtamiskysymyksiä

Korhosen ja Laitisen (2026) tulosten mukaan työhyvinvointi ei ole vain yksilön vastuulla, vaan syntyy työyhteisössä. Sote-alalla se on keskeinen osa työn laatua ja asiakastyötä. Työmotivaatio vahvistuu, kun työntekijä kokee osallisuutta, luottamusta ja merkityksellisyyttä. Työhyvinvointi ja työmotivaatio syntyvät siellä, missä johtaminen, vuorovaikutus ja rakenteet kohtaavat arjessa, eivät erillisinä, vaan toisiaan vahvistavana kokonaisuutena. Pienilläkin muutoksilla johtamiskäytännöissä voidaan vahvistaa työhyvinvointia merkittävästi ilman lisäresursseja. Näin työhyvinvointi syntyy arjen johtamiskäytännöissä – ei sattumalta, vaan johdonmukaisella ja tietoisella johtamisella

---

Kirjoittajat

Miia Korhonen, sairaanhoitaja (ylempi AMK) -opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu

Sari Laitinen, sosionomi (ylempi AMK) -opiskelija, Savonia-ammattikorkeakoulu

---

Lähteet

Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2007. The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology 22 (3), 309–328. E-artikkeli. https://doi.org/10.1108/02683940710733115. Viitattu 3.10.2025.

Deci, E. L. & Ryan, R. M. 2000. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist 55 (1), 68–78. E-artikkeli. https://selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_RyanDeci_SDT.pdf. Viitattu 3.10.2025.

Edmondson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 44 (2), 350–383. E-artikkeli. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf. Viitattu 1.3.2026.

Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. 1995. Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly 6 (2), 219–247. E-artikkeli. https://digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1059&context=managementfacpub. Viitattu 2.3.2026.

Inceoglu, I., Thomas, G., Chu, C., Plans, D., & Gerbasi, A. 2018. Leadership behavior and employee well-being: An integrated review and a future research agenda. The Leadership Quarterly 29 (1), 179–202. E-artikkeli. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.006. Viitattu 16.3.2026.

Korhonen, A. & Laitinen, M. 2026. Esihenkilön johtamistyylin yhteys työmotivaatioon ja työhyvinvointiin. YAMK-opinnäytetyö. Savonia-ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026051311980. Viitattu 30.4.2026.

Manka, M.-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3. uudistettu painos. Helsinki: Alma Talent.

Tevameri, T. 2021. Katsaus sosiaali- ja terveysalan työvoimaan: Toimintaympäristön ajankohtaisten muutosten ja pidemmän aikavälin tarkastelua. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2021:2. Verkkojulkaisu. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-812-7. Viitattu 2.3.2026.